Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Далее последовательно проанализируем результаты проведенного исследования.

Более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации.

В то же время для работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации составляет 22% (см. рис. 3). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

В ходе исследования был задан также вопрос: «Что для вас наиболее важно в работе?». Распределение ответов представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение ответов респондентов на вопрос: 
«Что для вас наиболее важно в работе?»

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются «возможность реализовать себя в данной области» (21%), «возможность приносить пользу обществу» и «возможность творческой работы» (по 21%).

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом (5%);

- возможность широкого общения с людьми (16%);

- возможность работы без ущерба для здоровья (5%).

Таким образом, с целью совершенствования корпоративной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работников и их самореализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» Приведено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Данные рисунка 5 свидетельствуют о том, что наиболее значимыми отрицательными факторами для респондентов являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для основного персонала – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для вспомогательного персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 6 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Значительная часть работников не удовлетворена существующим состоянием корпоративной культуры. Кроме того, абсолютное большинство указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, что сказывается на качестве работы.

При описании трудовых ценностей вопросы касались как общих ценностей, так и конкретных корпоративных ценностей работников организации. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура корпоративных ценностей работников кафе

При выявлении значимых ценностей в трудовой деятельности было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг – 92,3%) для всех категорий сотрудников предприятия является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что основная масса работников с большой ответственностью относиться к исполнению своих должностных обязанностей и готова выкладываться максимально на рабочем месте. Максимально данная ценность характерна для официантов и кафеменов, и вспомогательного работника - 100% одобрения, минимальное одобрение данная характеристика получила у контрольной группы (86,4%).

2-й р а н г ( 91,14%)  занимает ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании». Максимальную важность этой ценности придает менеджер по закупкам. Можно предположить, что именно этот сотрудник испытывает максимальный недостаток необходимой для него информации, поэтому потребность в информации у него максимально актуализирована. Следует обратить внимание на высокую значимость данной ценности для работника и предусмотреть возможности для создания действенной системы информирования сотрудников о состоянии дел в компании.

3-й ранг (82,9%) у ценности «Коллектив – единая семья». Данный результат подтверждает выводы о бессознательной тяге основной массы сотрудников компании к клановой корпоративной культуре. Это может являться последствием (воспоминанием) о былых временах (социальная защищенность и т.д.) либо выражением неудовлетворенной потребности в повышенной заботе и защищенности.

Если для руководства предприятия важен клиент-ориентированный подход в управлении бизнес-процессами, следует уделить особое внимание усилению позиций ценности «Клиент всегда прав», причем относительно как внешних, так и внутренних клиентов. Результаты данной методики коррелируют с результатами диагностики типа корпоративной культуры.

При оценке личных ценностей результаты распределились следующим образом (см. табл. 3).

Таблица 3

Структура личных ценностей работников кафе

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников является интересная работа (1,3). На втором месте стоит высокий заработок (2,7). Однако из общей картины явно выбиваются руководители, которые ставят данную ценность только на 5 и 4 место соответственно. Для практически всех категорий сотрудников важна надежность места работы (2,9). Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководством (7,4), оказание помощи коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6).

Основной проблемой в корпоративной культуре является – недовольство персонала отсутствием карьерного роста. Существующее состояние корпоративной культуры оказывает негативное влияние на старательность сотрудников кафе и их мотивацию.

Отсутствует комуникативность в деятельности сотрудников и в их информационной обмене, что не позволяет проводить обслуживание клиентов на более качественном уровне.

Кроме того, проявляется низкая лояльность к руководителю и организации.

Таким образом, в компании существует основы корпоративной культуры, а также понимание необходимости дальнейшего совершенствования в этом направлении.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман»

Корпоративная культура - это нечто коллективное, которое стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений корпоративной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Совершенствование корпоративной культуры рассматриваемого кафе должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Совершенствование корпоративной культуры должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам кафе. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

В свете проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- низкая лояльность персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;

- отсутствие сильной корпоративной культуры;

- отсутствие командой работы.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу кафе для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты описаны в таблице 4.

Таблица 4

Инструменты формирования лояльности коллектива