Файл: Роль мотивации в поведении организации ПАО «Ростелеком».pdf

Выводы по второй главе. На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы: индивидуальные методы; диагностические; организационные.

Глава 3. О роли мотивации в поведении организации в практике современного менеджмента

3.1.Формы и методы мотивации и стимулирования работников

Под формами мотивации подразумевается то, каким образом происходит процесс реализации способов стимулирования людей. Стимул может быть прямой (здесь понимается денежная мотивация), так и косвенный (любой, не связанный с материальными затратами со стороны работодателя).

К материальной форме мотивации относятся любые выплаты: оклад, вознаграждение, премия, оплачиваемый отпуск и так далее. Стимулирование при помощи денег может быть обыграно по-разному, рассмотрим подробнее некоторые формы [16, с. 53].

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

- Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

- Перспективы увеличения должностного оклада.

- Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

- Прозрачность и понятность системы оплаты труда, «белая» зарплата.

- Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

- Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

- Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

- Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.) [16, с. 48].

Денежное поощрение за трудовые достижения. Сотрудник получает прибавку к зарплате за успешно выполненную задачу или соблюдение некоторых критериев, заранее оговоренных руководством компании [16, с. 73].

Материальное стимулирование ведения здорового образа жизни. Суммы могут выплачиваться за отсутствие пропущенных рабочих дней по болезни в течение определенного периода, сотрудникам, представляющим компанию на соревнованиях между предприятиями города, за отказ от вредных привычек, например, курения [18, с. 52].

Специальное денежное вознаграждение, начисляемое в индивидуальном порядке. Если работник обладает какими-то выдающимися навыками, которые актуальны для компании в конкретный момент (знание иностранного на разговорном уровне, дополнительное образование), почему бы не поощрить человека.

Материальная неденежная форма мотивации. В отличие от первого вида подобные вознаграждения сотрудник не сможет потратить самостоятельно, однако, они связаны с денежными затратами для работодателя [16, с. 43]. К данной форме мотивации относится частичная оплата обучения, путевок в санатории и детские лагеря для членов семьи сотрудника, предоставление бесплатных билетов в театры и музеи, возможность покупать товары компании по оптовым ценам и другие виды, которые готова позволить себе фирма.

Косвенная (нематериальная) форма мотивации. К этой группе относятся стимулы, способные воздействовать на психику и эмоции человека, с материальными затратами они напрямую никак не связаны [12, с. 45]:

- профессиональный рост и развитие;

- обучение за счет фирмы;

- спортивные и культурные мероприятия;

- признание, похвала руководителя;

- наказание.

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности [16, с. 59].

3.2. Практика использования систем мотивации на примере ПАО «Ростелеком»

ПАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания России – является крупнейшим российским оператором связи, предоставляющим услуги во всех сегментах отрасли на всей территории страны.

В своем нынешнем виде Компания существует с апреля 2014 года [2, с. 1], когда к национальному оператору дальней связи Ростелеком присоединились межрегиональные компании связи ПАО «ЦентрТелеком», ПАО «СЗТ», ПАО «ЮТК», ПАО «ВолгаТелеком», ПАО «Уралсвязьинформ», ПАО «Сибирьтелеком», ПАО «Дальсвязь» и ПАО «Дагсвязьинформ».

Ростелеком занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в Интернет (ШПД) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9,2 млн., а платного ТВ от Ростелекома – более 6,6 млн. пользователей, из которых свыше 1,4 миллиона смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Сегодня ПАО «Ростелеком» владеет комплексом государственных лицензий, позволяющих оказывать широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации [25, с. 1]. ПАО «Ростелеком» располагает самой большой транспортной сетью связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой доступа («последней милей») к миллионам российских домохозяйств и корпораций.

Все работающие на предприятии по признаку принадлежности к процессу производства делятся на 2 категории: обслуживающий персонал, занятый обслуживанием, и административный персонал [25, с. 1].

Также все работники делятся на руководителей, специалистов и рабочих.

Таблица 3.2.1 - Структура персонала ПАО «Ростелеком» по категориям

В 2016 г. наблюдается значительное снижение количества персонала в ПАО «Ростелеком» - на 10,8% относительно показателя 2015 г., связано это с автоматизацией управления производственными процессами компании. Наибольшее сокращение коснулось работников рабочих специальностей и руководителей функциональных подразделений.

Наглядно структура персонала ПАО «Ростелеком» представлена в Приложении 1.

Из данных таблицы 3.2.1 и Приложения 1 видно, что структура персонала ПАО «Ростелеком» кардинально не менялась за анализируемый период. Наблюдается повышение доли специалистов в общей структуре персонала компании с 60,7% до 62,5% и доли руководителей высшего звена с 0,3% до 0,4%.

Несмотря на сокращение работающих за последние три года, по мнению руководства, кадровый потенциал предприятия не улучшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата организации не будут столь драматичны, несмотря на продолжающуюся реорганизацию. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю обслуживающего персонала и уменьшить долю административного персонала, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

На предприятии существует текучесть кадров, за 2016 год на предприятии 76% от числа работающих уволилось, 77% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда [25, с. 1].

В настоящий момент в Ростелекоме в основном действует только материальное денежное стимулирование труда, которое выражается прежде всего в заработной плате, различных доплат к ней, премий.

Оплата труда каждого работника зависит от качества выполняемой работы и максимальным размером не ограничивается.

В Ростелекоме действует сдельно-премиальная, повременно-премиальная, контрактная форма оплаты труда и должностные оклады.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно-прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ.

Труд обслуживающего персонала оплачивается в форме повременно-премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов устанавливается администрацией.

Оплата труда сотрудников производится в соответствии с тарифными сетками. Оклады категорий руководителей, устанавливаются в соответствии с положением по оплате труда руководителей [2].

В данной организации существует единое штатное расписание для всех сотрудников.

Годовая норма рабочего времени на 2016 год устанавливается:

- при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов

- при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов

- при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов

Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам организации осуществляется Директором. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей подразделений, бухгалтеров и экономистов.

Сотрудники получают надбавку, в количестве +24% от заработка, если есть нехватка персонала, или другими словами, если идет переработка [25, с. 2].

Существуют также предпраздничные премии, но, как правило, это не более 500-1000 рублей.

Более детально способы экономического материального стимулирования приведены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений [25, с. 2]. Моральное стимулирование качества труда включает следующие направления:

- продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;