Файл: Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации.pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 98
Скачиваний: 1
После его выхода на пенсию в 1918 году Фейлол возглавил созданный им Центр по административным делам
Слава, признание, богатство - все это было с Файолом. Он прожил долгую жизнь и умел радоваться: он был общительным, подвижным человеком, много работал со своими внуками и правнуками, неустанно продвигал свою теорию, и даже в последний год своей жизни не прекращал исследования - на этот раз организация работы французской табачной промышленности Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности:
1) технические (производство, выделка, обработка);
2) коммерческие (покупка, продажа, обмен);
3) финансовые (привлечение средств и распоряжение ими);
4) страховые (страхование и охрана имущества лиц);
5) учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);
6)административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и
контроль).
Таким образом, Файоль в 1916 году впервые выделил функции управления. Он понимал функцию предвидения и планирования как изучение будущего и формулирование плана действий; организация - как строительство структуры, создание материальной базы производства и профессиональной команды; координация - как сочетание и гармонизация всех действий и усилий; и контроль подобен отслеживанию того, что произошло в соответствии с установленными правилами и заказами.
Он сказал, что организация начинает со стратегического плана или постановки целей; развивается, как способный воплощать структуру; поддерживаемый контролем и взаимодействием между менеджером и рабочей силой и контролем за его деятельностью; находит гармонию через руководство, координирует работу различных отделов; проводит проверку эффективности своей деятельности с помощью независимых отделов персонала.
Файоль считал, что лидер добивается лучших результатов своих подчиненных, используя свои лидерские навыки, знание бизнеса и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. А. Файоль обобщил свой обширный опыт непрерывной работы в промышленности по 14 общим принципам управления (универсальные способы осуществления управленческой деятельности, после чего организация обязательно преуспеет).
1 Разделение труда и его специализация дают возможность развивать профессиональные навыки работника и повышать его производительность. «Цель разделения труда - повысить производительность и одновременно повысить качество работы».
2 Полномочия равны ответственности. «В целом ответственность опасается так же, как и власти, и страх перед ответственностью парализует инициативу и разрушает многие полезные качества. Хороший лидер должен обладать мужеством и привить его другим, чтобы побудить их принять ответственность. "
3 Дисциплина ", т.е. послушание, труд, инвестирование в энергию, поведение и внешние признаки уважения в соответствии с соглашениями между фирмой и ее сотрудниками ... Если дисциплина страдает или не понимает менеджмента и сотрудников, то это является следствием непригодности руководства. »
4 Компетентное руководство: у каждого сотрудника должен быть только один босс без какой-либо путаницы в вертикали власти. «Всюду: в человеческих отношениях, в промышленности, в коммерческой деятельности, в армии, в доме и в государстве - двойное лидерство - это вечная причина конфликта ...»
5 Единство направления. «Один лидер и единый план действий с единой целью. Это самое важное условие единства действий, координации усилий и концентрации сил»
6 Подчинение интересов одного работника общественным интересам, примирение конфликта интересов, где это необходимо («Это представляет собой великую трудность менеджмента»). Способы ее разрешения: а) твердость и хороший пример со стороны руководства, б) максимально достойные соглашения, в) постоянный надзор.
7 Достойная награда. «Плата увеличивает ценность персонала, поскольку улучшает условия жизни сотрудников, а также увеличивает желание работать на всех уровнях, поэтому заработная плата должна быть предметом постоянного внимания руководителя».
8 Централизация или децентрализация. Вопрос о том, насколько необходимо, должен быть независимым или зависящим от состояния компании и культуры ее персонала. «Поиск того, что даст самый высокий результат, - это трудность выбора централизации или децентрализации. Все, что повысит важность подчинения, - это децентрализация, и все, что будет уменьшаться, - это централизация»
9 Скалярная цепь или иерархический принцип управления - это путь, «продиктованный необходимостью передать власть и принцип единства в управлении, но не всегда быстро». Скалярная цепочка представляет собой серию людей на руководящих должностях, начиная от наивысшая позиция менеджера самого низкого уровня. «Ошибка - необоснованный отход от иерархической системы, но еще большая ошибка - сохранить ее, когда она вредит бизнесу ... Когда подчиненный обязан выбирать между двумя действиями и не может обращаться за советом к руководству, он должен быть достаточно смело, так как это будет полезно для общего дела. "
10 Заказ - материальный и социальный. «Социальный порядок требует точного знания человеческих потребностей и ресурсов для их заполнения, а также постоянного баланса между ними».
11 Равное отношение к подчиненным. «Руководитель компании обязан бороться за установление чувства равенства на всех уровнях скалярной цепи».
12 Устойчивость рабочего места для персонала. «По большей части персонал процветающих концернов стабилен, в компаниях, которые находятся в упадке - нет. Оборот персонала является одновременно причиной и следствием плохого управления. Но, конечно, нельзя избежать изменений в структуре персонала ... стабильность структуры персонала также зависит от структуры компании»
13 Инициатива. «Успешная реализация задуманного плана приносит большое удовлетворение мыслящему человеку и является одним из сильнейших трудовых стимулов ... Инициатива менеджера, при необходимости поддерживаемая, является отличным источником энергии для бизнеса ... Менеджер должен быть в состоянии принести в жертву свое тщеславие, чтобы дать своим подчиненным возможность испытать эти чувства. "
14 Корпоративный дух - единство сотрудников. В единстве есть сила. Лидерство имеет жизненно важное значение для поддержания отношения на рабочем месте. «Настоящий талант необходим, - писал Файоль, - координировать усилия, поддерживать желание работать, развивать человеческие способности и вознаграждать каждого по заслугам, не вызывая зависти или расстройства гармонии в отношениях»
Фейлол утверждал, что те же принципы управления могут применяться в организациях любой ориентации, независимо от их размера, на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах на любом уровне управление. Он утверждал, что управление имеет отношение ко всем областям. человеческая деятельность: бизнес, правительство и даже домохозяйства. Объединив стратегию с организационной теорией и обратив внимание на развитие управленческих качеств и лидерских качеств, Файоль опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) сказал, что Файоль предвосхитил большинство теорий современного анализа деловой практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Управление: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал использование функционального подхода на крупных предприятиях. и более сложные организации, чем во времена Файола. В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей в качестве предпосылки для любой организационной работы, а также к проблеме создания организационных структур. Подводя итоги деятельности представителей этой школы, следует сказать, что в дополнение к подробному описанию функций в соответствии с целями и стратегией они сосредоточены на следующих пунктах:
1 Группировка работы в секторах, секторах в подразделениях и более крупных подразделениях.
2 Делегирование полномочий.
3 Определение ответственности за производительность.
4 Установление формальных отношений между сотрудниками, чтобы все знали
ваше место в группе.
Рассмотрим их краткое описание.
1 Сектор - это группа рабочих с одним лидером, который затем организован в более значимые части организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:
диапазон контроля - максимальное количество подчиненных одного лидера. Группирование не должно приводить к перегрузке менеджера;
экономический масштаб - объединение однородной работы может сэкономить деньги из-за расширения производства; координация - группа должна обеспечить координацию работ, а точнее - свести к минимуму необходимость ее осуществления;
содержание работы - важно учитывать при выборе уровня управления, который будет отвечать за него. Чем серьезнее проблема, тем ближе к топ-менеджменту она должна быть сгруппирована.
2 Делегирование полномочий - это передача прав на принятие решений в организации и использование ее ресурсов. В какой-то момент владелец бизнеса осознает невозможность продолжать вести бизнес только в компании и чувствует необходимость передачи некоторых функций другим сотрудникам. По мере того, как организация растет в размерах и ее деятельность становится более сложной, происходит передача полномочий. Проблема, которая возникает на этом этапе, заключается в том, кому делегировать полномочия и в какой степени. Как исправить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом в решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Первоначально последователи классической школы говорят, что руководители должны принять решение о размере работы, которую они хотят назначить каждому сотруднику, и после этого предоставить ему соответствующие полномочия для решения проблем.
3 Важно не забывать, что власть обязательно должна относиться к ответственности. Чрезмерный характер по сравнению с ответственностью приводит к произволу, и наоборот - превышение ответственности сдерживает инициативу. Необходимо найти компетентный баланс.
4 Разделы, в которых разделена компания, должны работать плавно. Для этого возникает необходимость устанавливать формальные связи между каждой ссылкой в организационной структуре.
Основные положения школы психологии и человеческих отношений
Эта школа связана прежде всего с именами Э. Майо, Г. Мюнстерберга, Ф. Роатлисбергера, М. Фолле.
Немецкий психолог Г. Мюнстербергер (1863-1916), который переехал в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (подбор персонала, тестирование, совместимость и т. Д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», которая стала широко известна, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести тесты профессиональной пригодности из рабочей среды в лабораторию, кабинет психолога; отделили тест профессиональной подготовки от обучения.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологам Э. Мейо и Ф. Роатлисбергером.
Австралийский Э. Майо (1880-1949) считается основателем промышленной социологии, особенно идеологией движения под лозунгом «За отношения с людьми», основанным на его открытиях со времени экспериментов Хоторна (1927-1932), во время в которой изучалась мотивация повышения производительности труда сотрудников. Выпускник Аделаидского университета и студент-медик из Лондона и Эдинбурга, Майо преподавал философию в Университете Квинсленда (1911-1919). В 1923 году он эмигрировал в США, где начал работать над трехлетним исследовательским проектом на текстильной фабрике в Пенсильвании и, будучи профессором Гарвардского университета, занимался исследованиями промышленного производства (1926).
В результате Майо стал профессором на факультете промышленных исследований Высшей школы делового администрирования. Он также сотрудничал в качестве консультанта по вопросам промышленности в послевоенном министерстве занятости Великобритании, который в то время возглавлял К. Аттли.
Жизненно важная потребность в коммуникации между руководителями и служащими - ключевой вывод Майо - побудила многих ученых-управленцев к размышлению, в том числе Т. Петерс и Р. Уотермайа («В поисках совершенства»), а также целую школу социологии 1950-х годов, возглавляемую К. Арджирисом , Ф. Герцберга, А. Маслоу и других.
Эксперименты Hawthorne, в которых упоминается имя Майо, были названы в честь завода Hawthorne Works в Чикагской компании Western Electric. Под руководством Майо эксперименты проводились с 1927 по 1932 год и продолжались еще 5 лет после его отъезда. Они были проведены группой ученых из Гарварда с помощью 75-100 исследователей-интервьюеров, которые работали среди 20 000 сотрудников завода. Эксперименты были получены из серии испытаний, проведенных на заводе, в которых измерения производительности проводились при изменении условий работы (и результаты изменений производительности сотрудников были изумительными). В тестах участвовали две группы рабочих, в одном из которых были изменены условия работы. Производительность этой группы значительно возросла, но в другой группе она увеличилась.