Файл: Роль мотивации в поведении организации ( Понятие и сущность мотивации персонала).pdf

К функциям сотрудников складского отдела относятся:

• прием продукции на склад;
• выдача (отпуск) продукции со склада;
• хранение продукции на складе, их внутреннее перемещение;
• проверка товарно-сопроводительных документов;
• учет и ведение складской документации.

Ремонтный цех также подчиняется директору ООО «Автосервис Приволжский». В данный отдел входят автослесари (в составе 20 сотрудников), автоэлектрик-диагност (2 сотрудника), моторист (2 сотрудника) и уборщик производственных помещений (1 сотрудник). Данный отдел непосредственно занимается основной деятельностью компании – ремонтом автотранспорта.

2.2. Анализ системы мотивации в организации

Руководство компания ООО «Автосервис Приволжский» уделяет особое внимание мотивации персонала. Именно поэтому в компании используется достаточно большое количество экономических и неэкономических методов мотивации.

Проведенный анализ управления мотивацией персонала в ООО «Автосервис Приволжский» помог сделать вывод об областях мотивирования персонала организации, методах экономической и нематериальной мотивации, а также выявить положительные и отрицательные стороны системы мотивации. Для большей наглядности анализируемые данные были представлены в виде таблиц и диаграмм.

Для того, чтобы перейти к анализу системы мотивации в настоящее время, следует рассмотреть управление мотивацией на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру с начала основания компании.

1 этап. Креативность (2010 г. – 2013 г.)

Компания ООО «Автосервис Приволжский» была зарегистрирована в мае 2010 года. Организация состояла из 5 сотрудников. Результатом первого года работы был убыток, и только с 2011 года в организации начался постепенный рост финансовых результатов.

Анализ системы мотивации на этапе Креативность

К концу 2013 года в компании произошел рост сотрудников с 5 до 10 человек. Коммуникации между сотрудниками только неформальные, нет четкого разграничения обязанностей, как таковой организационной структуры еще нет. Мотивация персонала по большей степени строится не на фиксированных окладах, а на вознаграждении за краткосрочные результаты, например, количеству привлеченных клиентов в автосервис.

2 этап. Директивное руководство (2014 г. - настоящее время.)

С 2014 года в компании начинается рост не только финансовых показателей, но количества должностей и сотрудников. Появляется необходимость формирования организационной структуры, разграничения ответственности и задач между сотрудниками. Также формируются миссия и стратегия компании.

Анализ системы мотивации на этапе Директивное руководство.

Формируется система вознаграждения сотрудников. Теперь в компании мотивация персонала строится на окладе и премиальной части, то есть система мотивации теперь по большей степени привязана к стандартам качества работы.

Экономические и неэкономические методы мотивирования персонала, применяемые в компании ООО «Автосервис Приволжский», приведены в Приложении 4.

Основным экономическим методом является заработная плата – оклад и премии, выдаваемые за результаты работников компании. Также в компании, существует большое количество пособий и льгот: процент от заработной платы возвращается в пенсионный фонд сотрудника, оплачивается медицинское обслуживание и ежегодные медицинские осмотры, компания за свой счет обучает сотрудников как новых, так и уже проработавших определенное время в организации для повышения квалификации, также компания занимается страхованием сотрудников ремонтного цеха, так как работа в данном цеху может быть опасна для жизни человека.

Кроме приведенных методов мотивации в компании также применяются и нематериальные методы, такие как:

• благоприятный социальный климат, так как большинство сотрудников одного возраста, им достаточно просто обо всем договориться между собой;
• стиль руководства, так как в компании всего 32 сотрудника, все совещания и собрания проводятся в довольно неформальном стиле, сотрудники могут спокойно обратиться со своими проблемами в работе к директору;
• в компании проводятся новогодние корпоративы, отмечаются дни рождения сотрудников, юбилеи компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада, зависящего от должности, и премиальной части, зависящей от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

Для того чтобы определить степень удовлетворенности персонала компании системой мотивации, существующей в автосервисе, что их устраивает, что нет, было проведено анкетирование сотрудников.

В опросе приняли участие 32 человека, то есть все сотрудники компании. Всех работников компании по возрасту можно разделить на 3 категории:

• сотрудники от 18 до 25 лет – 15% (5 человек);
• сотрудники от 26 до 40 лет – самая многочисленная категория – 75% (24 человек);
• сотрудники от 41 до 55 лет – 10% (3 человек).

Большинство сотрудников компании – мужчины – 87% (28 человек). Женщин в компании составляют 13% (4 человека), они занимают административные должности.

По уровню образования сотрудников можно разделить на 3 категории:

• сотрудники, имеющие техническое образование, - 84% (27 человек);
• сотрудники, имеющие гуманитарное образование – 12% (4 человека);
• сотрудники, имеющие два образования - техническое и гуманитарное образование – 4% (1 человек).

В компании имеются следующие должности:

• руководитель – 4% (1 человек);
• служащие – 8% (3 человека);
• рабочие – 84% (27 человек);
• обслуживающий персонал – 4% (1 человек).

Сведения, полученные от опрашиваемых, об их удовлетворенности системой мотивации в компании:

Согласно результатам опроса, большинство сотрудников удовлетворены работой в ООО «Автосервис Приволжский» - 28 человек. Однако три (3) сотрудника не полностью удовлетворены работой, а один (1) сотрудник испытывал затруднение в ответе на данный вопрос. Таким сотрудникам был задан дополнительный вопрос о причинах неудовлетворенности работой, все 4 сотрудника ответили, что данная работа в компании не соответствует их полученной специальности (рис.3).

Рисунок 3 - Удовлетворенность сотрудников их работой

Большинство сотрудников считает, что их квалификация вполне соответствует требованием работы в организации (28 человек). Однако 4 человека считают, что их квалификация выше, чем этого требует работа (рис.4).

Рисунок 4 - Соответствие работы квалификации сотрудников

В целом, все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в компании (рис. 5).

Рисунок 5 - Психологический климат в коллективе

Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности для сотрудников организации представлены на рис. 6.

Для большинства сотрудников самой привлекательной служебной деятельностью – возможность реализовывать себя в данной отрасли, в которой они работают (10 человек). Для шести работников приоритетом является возможность общения с клиентами и коллегами по работе. По четыре сотрудника отметили привлекательными для себя возможность приносить пользу людям и служебный рост. Для трех человек приоритетом оказалась возможность руководить коллективом. Самыми непопулярными оказались возможность творчески работать (2 человека), возможность работать без ущерба для здоровья (2 человека) и возможность выполнять высокооплачиваемую работу (1 человек).

Рисунок 6 - Привлекательность служебных деятельностей для сотрудников

Большинство сотрудников довольны уровнем заработной платы в компании (16 человек). 10 человек выбрали вариант «когда как», так как премиальная часть достаточно высока и зависит от результативности работников. 3 человека не удовлетворены размером оплаты труда, и 3 человека затрудняются ответить на данный вопрос (рис.7).

Рисунок 7 - Удовлетворенность размером заработной платы

Все сотрудники компании считают, что заработная плата, в особенности премиальная часть, зависит от их усилий и результатов. Кроме того, 100% опрашиваемых ответили, что точно знают, за что и почему им выдается премия (рис.8).

Рисунок 8 - Зависимость з/п от результатов труда

Лишь 8 человек в полной мере реализуют свои способности на работе. 21 сотрудник реализует более 50% своих способностей, 3 – менее 50%. На вопрос о причинах частичной реализации, 15 человек считают, что нет необходимости использовать способности в полной мере. 5 человек видят причину в низком окладе, а 4 человека не заинтересованы в этом из-за отсутствия продвижения по должности (рис.9).

Рисунок 9 - Реализация способностей в работе

100% сотрудников удовлетворены системой морального стимулирования в организации (см. рис.10).

По результатам опроса 14 человек полностью удовлетворены условиями, которые созданы для продвижения по карьерной лестнице в ООО «Автосервис Приволжский». 17 человек затрудняются в ответе на данный вопрос, и лишь 1 человек считает, что условия продвижения в компании плохие (рис.11).

Рисунок 10 - Удовлетворенность системой морального мотивирования

Рисунок 11 - Удовлетворенность созданными условиями продвижения

В компании 12 человек находят свою работу монотонной и однообразной. Также 12 человек считают, что на работе присутствует неравномерная загруженность в течение рабочего дня. 3 человека выделили такой фактор, как длительная работа за компьютером. По 2 человека разделилось между факторами «боязнь совершить ошибку» и «частая сверхурочная работа», и 1 человек испытывает высокую степень ответственности за принимаемые им решения. Никто из сотрудников не считает, что в компании часто происходят конфликтные ситуации.

Рисунок 12 - Выделенные сотрудниками факторы работы

Почти все сотрудники в какой-то степени удовлетворены условиями труда в организации. Лишь 2 человека затрудняются в своем ответе (рис.13).

Рисунок 13 - Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Большинство сотрудников (26 человек) не испытывают негативные эмоции на работе. 4 человек иногда испытывают отрицательные эмоции, а 2 человека выбрали вариант «редко» (рис.14).

Рисунок 14 - Негативные психические состояния сотрудников на работе

Исходя из результатов опроса, можно выделить следующие положительные черты действующей системы мотивации:

• Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, их квалификация вполне соответствует занимаемой должности;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в организации;
• Все сотрудники понимают, за какие результаты и достижения им платят заработную плату;
• Преимущественное большинство сотрудников удовлетворены предоставляемыми условиями труда;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены моральным мотивированием в компании;
• Сотрудники практически никогда не испытывают негативные психические эмоции на работе.

Кроме этого, исходя из полученных данных, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей сотрудников:

• Многие сотрудники удовлетворены своей заработной платой только при получении премии;
• Неравномерная загруженность в течение рабочего дня;
• Монотонность и однообразность работы;
• Непонимание сотрудниками условий продвижения в компании;
• Сотрудники не чувствуют необходимости в использовании всех своих способностей в полной мере;

Таким образом, результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

2.3. Предложения по совершенствованию мотивации в рганизации

Проанализировав компанию на определение этап жизненного цикла, на котором она находится, было выявлено, что организация находится на стадии «Расцвет». Иными словами, компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла по И. Адизесу и достигает баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. Организация имеет четкую структуру и прописанные функции. Она занимается планированием результатов, достигая их приближенно ожиданиям. Компания направлена на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники в организации командные игроки, способные брать ответственность за свои решения.