Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «Теплосетьмонтаж».pdf

2. Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура устроена таким образом, что каждая часть организации группируются в соответствии с его назначением. В этом типе организации отделы формируются по функциональному признаку и зачастую их названия определяется реализуемых ими функций, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и отдел производства.

Функциональная структура очень хорошо работает в условиях малого бизнеса, в котором каждый отдел может полагаться на талант и знания своих работников. Тем не менее, одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между ведомствами могут быть ограничены организационными границами, имеющимися в различных отделах и работают отдельно [14, с. 112].

В функциональной организации сотрудники функциональных отделов имеют власть над линейными руководителями.

В функциональной организации, линейные руководители не могут быть экспертами во всех функциональных направлениях, которые они должны выполнять. Но в функциональной организации, сотрудникам, которые являются специалистами в некоторых областях, даны функциональные полномочия.

Принцип единоначалия в функциональной организации нарушается, когда функциональный орган доминирует над линейным т.е. работник или группе работников, возможно, придется получить инструкции или приказы не только от линейного руководителя, а также специалиста, что может привести к путанице и конфликту интересов, что в конечном итоге резко снижает эффективность функционирования всей организации. 

Некоторые функциональные специалисты могут оказывать прямое влияние на линейный персонал, а не просто оказывать консультативную помощь.

В то же время этот тип организационной структуры способен преодолеть недостатки чистой линейной или функциональной структуры.

Данный тип организационной структуры имеет ряд ярко выраженных недостатков таких как:

1) потенциальные конфликты, возникающие в результате нарушения принципа единоначалия

2) стремление сохранить централизованную власть на более высоких уровнях организации.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Линейно-функциональная структура управления

Большинство крупных организаций принадлежат именно к этому типу организационной структуры. Эти организации имеют прямые, вертикальные связи между различными уровнями, а также специалистов, ответственных за консультирование и оказание помощи непосредственным руководителям. Сотрудники функциональных отделов обеспечивают линейных руководителей консультациями и помощью в специализированных областях.

Функциями линейных руководителей зачастую является производство и маркетинг, тогда как функциональных руководителей включают персонал, контроль качества, исследования и разработки, финансы, бухгалтерский учет и т.д. Полномочия сотрудников функционального органа организационной структуры занимаются ответственным персоналом, так что принцип единоначалия не нарушается.

В рамках данной структуры можно выделить три типа специализированных штабов:

1) консультативный,

2) обслуживающий,

3) управляющий.

Некоторые сотрудники выполняют только одну из этих функций, но некоторые из них могут выполнять две или все три функции. Основным преимуществом данной структуры является использование опыта специалистов из числа сотрудников для оказания помощи линейному персоналу. 

Особенности:

1. Линейные и функциональные руководители имеют прямую вертикальную связь между различными уровнями.

2. Функциональные специалисты несут ответственность за консультирование и оказание помощи руководителям / сотрудникам линейных подразделений в специализированных областях.

3. Функциональные специалисты могут выступать в качестве: 1) консультантов, 2) обслуживающего персонала, 3) управленцев.

Недостатки структуры:

1) Конфликт между линейными и функциональными руководителями может возникнуть в условиях дефицита ресурсов.

2) Штабные специалисты могут не иметь необходимых полномочий для эффективного решения своих задач.

3) Могут возникнуть значительные затруднения в процессе координации между линейными и функциональными руководителями в ходе организации совместной работы.

Преимущества структуры:

1. Решения функциональных отделов зачастую лучше, чем индивидуальные решения линейных руководителей.

2. Происходит более эффективное взаимодействие между членами функциональных и линейных структур, что ведет к улучшению координации деятельности организации.

3. Члены функциональных отделов могут быть мотивированы, чтобы участвовать в групповом принятии решений.

4. Групповая дискуссия может привести к творческому мышлению.

4. Проектная организация

Проектные организационные структуры облегчают создание и распределение полномочий по вертикальной координации и контролю в процессе реализации определенного управленческого или организационного проекта. 

Проектные организационные структуры является временными структурами, направленных на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации. Проектная группа фокусирует все свои силы, ресурсы и результаты на назначенном проекта. После того, как проект был завершен, члены команды из различных функциональных отделов могут вернуться в свои прежние позиции или могут быть направлены на новый проект [12, с. 37]. 

Примерами проектов являются: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработка продукции, строительство нового завода, жилищный комплекс и т.д.

Характеристика структуры:

Временная организация, направленная ​​на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации.

Проектная структура является наиболее ценной, когда:

1) Определяется конкретной цели и целевой даты завершения.

2) Проект является уникальным и не знаком для организации.

3) Работа является комплексной, требующей независимую деятельность и специализированные навыки, которые необходимы для выполнения.

4) Работы имеет решающее значение с точки зрения возможных прибылей или убытков.

5) Проект не повторяющимися по своей природе.

Характеристика проектной организации:

1. Кадры назначаются в проектную структуру из существующего постоянного структурного подразделения и находятся под руководством и контролем руководителя проекта.

2. Руководитель проекта определяет, что требуется для выполнения работы, и когда работа будет выполнена.

3. Руководитель проекта получает необходимую поддержку от функциональных подразделений для завершения проекта.

4. Полномочия над членами команды проекта принадлежат руководителю проекта и соответствующим функциональным менеджерам, за которыми закреплены сотрудники проектной команды.

5. Функциональные специалисты временно прикомандировываются к руководителю проекта до завершения проекта.

6. Поскольку властные полномочия накладываются друг на друга с возможностями конфликтов, неформальные отношения между руководителем проекта и руководителями департаментов (функциональных менеджеров) становятся все более важными, чем формальное отношения.

5. Матричная организационная структура.

Пятый основной тип организационной структуры, называемой матричной структурой, представляет собой гибрид дивизионной и функциональной структуры. Как правило, он используется в крупных международных компаниях.

Матричная структура позволяет преимуществам функциональных и дивизионных структур существовать в одной организации. Но это может создать борьбу за власть, потому что в большинстве районов компании будет иметь двойное управление - функциональный менеджер и продукт или дивизионный менеджер, работающий на том же уровне и охватывающую часть той же самой территории управленческой.

Преимущества:

1. Децентрализованного принятия решений.

2. Сильный продукт / координация проекта.

3. Быстрая реакция на изменение.

4. Гибкое использование ресурсов.

5. Эффективное использование систем поддержки.

Недостатки:

1. Высокая стоимость администрирования.

2. Потенциальная путаница полномочий и ответственности.

3. Высокие перспективы конфликта.

4. Излишняя нагрузка на группу при принятии решений.

5. Чрезмерное внимание внутренним отношениям.

Этот тип организации также часто используется, когда фирма должна быть очень чувствительным к быстро меняющейся внешней среде.

В матричных структурах, есть функциональные менеджеры и продуктовые) менеджеры. У функционального менеджера находятся в ведении специализированные ресурсы, таких как производство, контроль качества, товарно-материальных запасов, планирования и маркетинга. 

Продуктовый или бизнес-группы менеджеры одного или нескольких продуктов уполномочены разработать стратегии продукта или стратегии бизнес-группы и привлекать различных функциональных менеджеров в области привлечения необходимых ресурсов.

2. Анализ эффективности системы менеджмента ООО «Теплосетьмонтаж»

2.1. Организация деятельности малого предприятия

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Теплосетьмонтаж».

Тип собственности компании «Теплосетьмонтаж» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Теплосетьмонтаж» - частная собственность.

Масштаб компании «Теплосетьмонтаж» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Теплосетьмонтаж»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Теплосетьмонтаж» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Теплосетьмонтаж» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Теплосетьмонтаж»:

Компания «Теплосетьмонтаж» была основана в апреле 2003 года.

2004-2009 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2010 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2011 г. - компания «Теплосетьмонтаж» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2016 гг.

Компания «Теплосетьмонтаж» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Основные предлагаемы товары и услуги:

1. Кондиционирование.
2. Системы осушения.
3. Холодоснабжение.
4. Вентиляция.
5. Система увлажнения.
6. Автомотизация.
7. Инжиниринговые услуги.

2.2 Анализ системы управления малым предприятием

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Теплосетьмонтаж» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия

Рисунок 2.1- Организационная структура ООО «Теплосетьмонтаж»

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации