Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Вероятность банкротства по модели Таффлера:

• Z больше 0,3 – вероятность банкротства низкая;
• Z меньше 0,2 – вероятность банкротства высокая.

Поскольку в данном случае значение итогового коэффициента составило 0,12, вероятность банкротства можно оценить как высокую.

Еще одну методику прогнозирования банкротства, адаптированную для российских условий, предложили Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова. Пятифакторная модель данной методики следующая:

R = 2К₁ + 0,1К₂ + 0,08К₃ + 0,45К₄ + К₅ , где

Таблица 7

Показатель вероятности Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова

Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова, при значении итогового показателя R<1 вероятность банкротства организации считается высокой, если R>1, то вероятность низкая. Из таблицы выше видно, что значение итогового показателя составило 2,06. Это значит, что вероятность банкротства мала, финансовое положение организации можно считать устойчивым.

Среди показателей результатов деятельности организации, имеющих нормальные или близкие к нормальным значениям, можно выделить такие:

- за последний год получена прибыль от продаж (10 тыс. руб.), но наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-669 тыс. руб.);

- чистая прибыль равна нулю.

С отрицательной стороны результаты деятельности ООО "АТЛАНТ" характеризуют такие показатели:

- недостаточная рентабельность активов;

- значительное падение прибыльности продаж;

- значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации.

Основная финансовая проблема – это непредсказуемость финансовых поступлений при стабильной необходимости затрат на содержание офиса, сотрудников и затрат на рекламу. Сделки совершаются неравномерно, и правильно рассчитать бюджет поступлений очень и очень сложно. Можно примерно предположить сроки исполнения уже заключенных договоров, и, соответственно, сроки поступления заключительных платежей. Но очень сложно спланировать количество новых клиентов.

Таким образом, финансовая ситуация может свидетельствовать о следующих проблемах в организации:

Первая проблема — плохая работа с CRM-системами. У агентств нет четких стандартов и регламентов поведения, они не укладываются в обещанные сроки работы с клиентами. Проектная работа и бизнес-процессы во многих из них находятся на начальном уровне.

Вторая — недостаточная автоматизация процессов. Автоматические коммуникации с клиентами есть только в контакт-центрах крупных компаний. Там обзвоны клиентов осуществляют роботы, информация обрабатывается при помощи анализа голоса, общение с клиентами происходит через личный кабинет.

Третья — агентства не могут привлекать и удерживать лучших специалистов. Для этого необходимо увеличивать инвестиции в развитие. Агентства теряют работников, люди уходят на другое место из-за непрозрачных перспектив и нестабильного дохода.

Если было выявлено, что основным негативным факторов стало именно падение объема продаж, компания должна акцентировать свое внимание на маркетинговой, ценовой и кадровой политике. В частности, необходимо оценить собственные конкурентные позиции на рынке по указанным направлениям.

3. Направления совершенствования управления финансовыми ресурсами ООО «Атлант»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления финансовыми ресурсами компании

Согласно данным финансового анализа, наблюдалась отрицательная динамика выручки по сравнению с предшествующим годом (-669 тыс. руб), а чистая прибыль организаций и вовсе отсутствовала. Тем не менее, в современном мире уже давно выработаны стратегии поведения в подобной ситуации.

1. Снижение издержек

2.Сокращение персонала

3.Оптимизация работы административного персонала

Эта стратегия требует наличия серьезных финансовых ресурсов:

1.Информатизация технологического процесса (полный отказ от бумажного оборота)

2.Повышение узнаваемости компании.

3.Бюрократизация агентской работы

4.Активная работа по набору кадров.

Отдельно стоит остановиться на узнаваемости компаний. Сейчас прослеживается четкая закономерность между процентом узнаваемости или, как метко подмечено индексом популярности и прибыльностью организации.

В основном же агентства недвижимости не уделяют рекламе должного внимания и зря. Фирменная реклама на самом деле не имеет большого значения до уровня узнаваемости 30-35 %. Но после того, как фирма проходит этот рубеж начинаются интересные закономерности - каждый процент к известности добавляет процент к выручке организации.

Особое внимание должно уделяться непосредственно механизму работы. В нем важное место занимает внешнее выражение этого процесса – системное описание работы. В подавляющем большинстве агентств такого системного описания нет .

Каждый элемент в процессе отношений клиент – компания должен быть четко прописан и регламентирован.

Основные элементы:

1. Первый контакт (телефонный)

2. Первый контакт (визуальный)

3. Просмотр объектов

4. Выбор объекта

5. Проверка документов выбранного объекта

6. Предварительный договор (задаток)

7. Сделка в регистрационной палате

8. Расчет

9. Получение свидетельства

Дальше больше: каждый из элементов должен иметь следующие обязательные требования:

Технология процесса

Задействованный персонал

Желаемые результаты

Фактические результаты

Документооборот

Игнорирование всех этих процессов приводит к неконкурентоспособности организации. В конечном итоге компания не сможет обеспечить должное качество без понимания руководства и каждого сотрудника, что они должны предложить за выплаченное им вознаграждение.

Как было показано во второй главе, сокращение общего времени на сопровождение сделки повышает эффективность деятельности риэлтеров, снижает себестоимость услуг, поэтому повышает эффективность деятельности агентства недвижимости ООО «Атлант».

Для снижения затрат на совершение услуги, необходимо упростить процесс совершения сделки. Поэтому в качестве рекомендаций агентству недвижимости ООО «Атлант» следует предложить разработку Базы данных, основанной регламентации по каждому объекту сделки вторичного рынка жилья, которая заключается в определенной процедуре (поэтапным шагам).

В условиях бурного развития рынка и нарастающей конкурентной борьбы вопрос об эффективном управление агентством недвижимости стоит особенно остро. Конечно, профессионализм и организаторское способности руководства большой плюс для компании. Но даже самый талантливый менеджер часто не в состоянии держать под контролем быстро меняющуюся ситуацию и на рынке, законодательные нововведения и работу десятков риелторов с их собственными наработками и базами.

Существенно облегчить работу и наладить эффективную систему управления агентством недвижимости поможет специализированное программное обеспечение С2.Управление агентством недвижимости. Его основа — автоматизированная информационная система управления недвижимостью. И это не просто удобная программа, а целостная структурная система, позволяющая провести комплексную автоматизацию всей работы компании и её филиалов по всему миру.

Главным элементом системы является централизованная база данных всех объектов недвижимости, отражающая не только их наличие и основные характеристики, но и их состояние, всю техническую документацию, а так же показатели эффективности их использования. С ее помощью вы всегда будете получать самые свежую и достоверную информацию о доходах и расходах по каждому объекту и агентству в целом. Сможете четко структурировать работу агентства недвижимости, наладить централизованную систему контроля и мотивации работы сотрудников.

Система позволяет автоматически размещать объекты, находящиеся в управлении агентства, на портале недвижимости http://kvartirydomazemlya.ru в рубриках "продажа" и "аренда" с координатами агентства, тем самым увеличивая количество потенциальных клиентов и доходности бизнеса.

Зависимость между количеством проведенных сделок и затратами на их осуществление представлена в табл. 8.

Таблица 8

Зависимость между количеством проведенных сделок и затратами на их осуществление

Чем больше сделок оформляет агент, тем меньшее количество времени у него приходится на ее оформление. Эффект носит кумулятивный характер. Типичный ход «кривых накопления опыта» показан на Рис. 8.

Рисунок 8 - Кривая накопления опыта

При покупке и оформлении недвижимости клиентам предоставляются дополнительные услуги. Однако, большая часть граждан просто не имеет понятия о том, какие дополнительные услуги может оказывать агентство недвижимости. А если клиент не информирован о дополнительных услугах, то и продажи данных услуг отсутствуют.

Как достичь эффективной продажи дополнительных услуг? Составьте каталог. Это – самое простое действие, которое в кратчайшие сроки может выполнить ваше агентство. Еще более эффективной станет выработка четких инструкций для менеджеров и риелторов, где будет четко прописано, когда именно и как им стоит предлагать клиентам дополнительные услуги.

Увеличение продаж агентства недвижимости – процесс комплексный. Для повышения объема продаж можно также сформировать пакеты услуг, например, три на выбор – Стандартный, Оптимальный и VIP (назвать их вы можете так, как сочтете нужным). Пакеты должны отличаться составом входящих в них услуг, скоростью предоставления, стоимостью и иными параметрами.

Можно пойти и по другому пути формирования пакетов – ориентировать каждый из них на решение определенной задачи, к примеру, оформления дарственной на недвижимость или покупку офисного помещения.

Внедрение двухшаговых продаж

Поскольку вы уже располагаете контактными данными клиента, то можете:

предлагать ему что-либо тогда, когда сочтете нужным, а не ждать от него обращения;

делать предложение несколько раз, что существенно увеличивает ваши шансы на продажу услуг.

При этом бесплатность, за которую вы будете запрашивать контактные данные потенциального клиента, может почти ничего вам не стоить. Здесь неплохой эффект приносят разработанные вами информационные материалы. Речь может идти об отчетах, книгах, записях семинаров, пошаговых инструкциях и т.д.

Двухшаговые продажи обладают главным преимуществом, которое заключается в том, что после начала их использования вы больше не пытаетесь продать свои услуги тем, кому они неинтересны. Вы сразу переходите к целенаправленной работе с уже заинтересованной аудиторией, желающей получить больше информации.

Риэлтор прикладывает намного меньше усилий, а главное – меньше средств. В итоге все это работает на увеличение продаж агентства недвижимости.

Ниже приведена краткая схема, в соответствии с которой следует внедрять двухшаговые продажи в агентство недвижимости:

1. Сначала проводится анализ для определения проблемы, которой более всего озабочены ваши клиенты. Акцент следует делать именно на той проблеме, которая интересует потенциальных покупателей, а не на той, которую вы можете решить.

2. Далее следует составление специального отчета (мини-книги, брошюры), описывающего решение данной проблемы.

3. Затем начинается активная реклама пособия там, где уже знают о вашем агентстве недвижимости или предлагаемых объектах.

4. Четвертый шаг – отправка отчета тем, кто его запросил, и сбор контактной информации о клиентах.

Заключительный этап – целенаправленная работа с этой аудиторией и продвижение своих услуг.

Увеличению продаж агентства недвижимости способствует и наличие так называемой «корпоративной книги продаж». Это практический, систематизированный и документально отраженный опыт взаимодействия вашей компании с клиентами. «Корпоративная книга продаж», предусмотренная для использования внутри агентства, включает в себя: