Файл: Организационные структуры (Характеристика формирования организационной структуры управления предприятием: сущность, значение, виды и основы проектирования).pdf

Тем самым эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-нибудь одним показателем. С одной стороны, здесь необходимо учитывать, насколько структура предоставляет достижения организацией результатов, которые соответствуют назначенным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение, а также процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Тем не менее, признаками наилучшей структуры управления выступает: [3, С. 59]

а) небольшое число подразделений с высококвалифицированным персоналом;

б) небольшое число уровней управления;

в) наличие в структуре управления групп специалистов;

г) ориентация графика работ на потребителя;

д) быстрота реакции на изменения;

е) высокая производительность и низкие затраты.

Отметим, что конечным критерием эффективности в результате сопоставления разнообразных вариантов организационной структуры выступает как более полное, так и устойчивое достижение целей. Но довести данный критерий до практически применимых простых показателей, в основном, чрезвычайно трудно. Поэтому рационально применять набор нормативных характеристик аппарата управления, а именно: его производительность в результате переработки информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. В результате появления проблем нужно выражать численность персонала как критерий экономической эффективности, согласно которому должна быть предоставлена максимизация результатов в отношении к затратам на управление. При этом численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной с целью, чтобы во всей полноте предоставить решение задач, которые вытекают из целей организационной системы.

Так, эффективная организационная структура предоставляет возможность как увязанного взаимодействия всех отделов, служб, а также должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Однако в целом целесообразная организационная структура управления предприятием должна соответствовать таким основным требованиям как: [2, С. 36]

- располагать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и предоставлять управление на всех уровнях;

- иметь минимальное количество уровней управления и целесообразные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на исполнение управленческих функций.

Наряду с этим количественными критериями, которые характеризуют экономический эффект являются:

- трудовые показатели, а именно экономия живого труда в области управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.;

- финансовые показатели деятельности системы управления, то есть сокращение расходов на управление и др.;

- показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

Тем самым качественными критериями, которые характеризуют социальную эффективность являются:

- уровень квалификации менеджмента;

- обоснованность принимаемых решений;

- организационная культура;

- управляемость организации;

- удовлетворенность трудом;

- морально-психологический климат;

- сплоченность трудового коллектива;

- авторитет менеджмента организации;

- другие.

2.2 Механизм проектирования структуры управления

Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организации управления на основании системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено последующее улучшение управления и увеличение эффективности производства, потому как:

Во-первых; в новых условиях в целостном ряде случаев невозможно оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющие требованиям рыночных отношений, формируют опасность деформации самих задач управления.

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к улучшению организационного механизма ранее во многом был подменен работой, как по внедрению, так и по применению автоматизированных систем управления.

В-третьих, образование структуры должно основываться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, а также на интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, которые владеют методологией создания организационных систем. [4, С. 100]

В результате разработки, как принципов, так и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, которые соответствуют любой специализированной функции управления. Оно, в первую очередь, содержит систему целей, а также их распределение между разнообразными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в назначенных связях, а также отношениях между собой; распределение ответственности. Значимыми элементами структуры управления выступают коммуникации, потоки информации, а также документооборот в организации. Организационная структура представляет поведенческую систему, это люди и их группы, которые постоянно вступают в разнообразные взаимоотношения с целью решения общих задач.

Данная многосторонность организационного механизма несовместима с применением каких-нибудь однозначных методов – или формальных, или неформальных. Таким образом, нужно сочетание научных как методов, так и принципов создания структур, а именно системного подхода с большой экспертно – аналитической деятельностью, исследованием как отечественного, так и зарубежного опыта. В основание всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Тем не менее, исследование воздействия внешней среды на проектирования организации включают следующие этапы: [8, С. 60]

I. Этап — раскрытие и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

II. Этап - обнаружение главных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого влияния.

III. Этап - определение степени разнообразности элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь).

IV. Этап - проектирование любого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой этот элемент будет действовать.

V. Этап - создание механизма управления с учетом особенности элементов организационной структуры и ее внешней среды.

В целостной системе должны исследоваться и разнообразные методы создания организационных структур управления. Данные методы обладают разнообразной природой, любой из них в отдельности не дает возможности решить все практически значимые проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с иными.

Процесс создания организационной структуры содержит в себе формулировку целей и задач, установление состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые реализовываются в организационной системе управления.

Весь данный процесс можно организовать согласно трем крупным стадиям, а именно: [4, С. 105]

- создание общей структурной схемы во всех случаях обладает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются ключевые характеристики организации, а также направленности, согласно которым должно быть реализовано наиболее углубленное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы.

- Разработка состава главных подразделений и связей между ними – состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом согласно крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения определенных задач между ними, а также построения внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями постигаются самостоятельные структурные единицы, на которые организационно подразделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Основные подразделения могут располагать собственной внутренней структурой.

- Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а также процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление состава внутренних элементов основных подразделений (бюро, групп и должностей); установление проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; утверждение ответственности за их исполнение; разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат как на управление, так и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие, как многих звеньев, так и уровней управления, разрабатываются характерные документы – органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса исполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, которая описывает распределение организационных процедур разработки, а также принятия решения между подразделениями, как их внутренними структурными органами, так и отдельными работниками. Тем самым построение органиграммамы, дает возможность согласовать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, которые возникают в результате организации согласованного исполнения ее как задач, так и функций. Они регистрируют только организацию управленческого процесса в виде распределения, как полномочий, так и ответственности за обеспечение, разработку, а также принятие управленческих решений.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры по отчетливо сформулированному, однозначному, математически проявленному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, которая решается на основании сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов, а также экспертов, как по выбору, так и по оценке оптимальных вариантов организационных решений.

Так, процесс организационного проектирования заключается в последовательности приближения к модели целесообразной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль в результате рассмотрения, оценки и принятия к практической реализации более результативных вариантов организационных решений.

Имеются такие взаимодополняющие методы как: [4, С. 73]

1) Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, в отношении к проектируемой организации. При этом к методу аналогий относится выработка типовых структур управления организаций и установление границ и условий их использования.

Применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа и для разнообразных отраслей как значений, так и тенденций изменения ключевых организационных характеристик, а также соответствующих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет стандартизацию более общих принципиальных решений как о характере, так и о взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в отчетливо назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций.

2) Экспертно-аналитический метод заключаются как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников с целью, чтобы раскрыть характерные специфики, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также как обобщения, так и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения, а также функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разработку и использование научных принципов создания организационных структур управления. Наряду с этим принципы создания организационных структур управления выступает конкретизацией наиболее общих принципов управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка как графических, так и табличных описаний организационных структур, а также процессов управления, отображающих рекомендации по их оптимальной организации. Данному предшествует разработка вариантов организационных решений, которые ориентированы на устранение раскрытых организационных проблем, которые отвечают как научным принципам, так и передовому опыту организации управления, а также необходимого уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.