Файл: Организационные структуры (Характеристика формирования организационной структуры управления предприятием: сущность, значение, виды и основы проектирования).pdf

3) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, при этом включая их как количественную, так и качественную формулировки. В результате его применения зачастую исполняются такие этапы как: [3, С. 45]

1. Разработка системы (дерева) целей, которые представляют собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения любой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых любому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3. Составление карт, как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

4) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающих основой с целью построения, анализа, а также оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей, а именно таких как:

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении выше охарактеризованных методов.

2.3 Недостатки и основные направления улучшения организационной структуры управления предприятием

Наряду с переходом многих малых предприятий к новым формам собственности перед руководителями как высшего, так и среднего звена, которые выдвинуты из среды работников специалистов и, в особенности, руководящего состава, появляются серьезные проблемы в области, как психологии, так и организации управления вообще и персоналом, в частности.

При всем разнообразии подходов к решению данной проблемы нельзя назначить универсальные методы, а также приемы построения, потому как любая организация обладает собственными индивидуальными особенностями.

Так, модифицирующиеся условия хозяйствования повышают надобность в улучшении системы управления персоналом.

В результате участия в органах управления предприятием, как рабочие, так и служащие должны допускаться к обсуждению, а также к решению главных вопросов производства. Но необходимо предусмотреть их участие так, чтобы исключить вероятность назначающего влияния на принимаемые решения. Тем самым управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Участие в управлении увеличивает у работников чувства ответственности за качество исполняемых работ. У них возникает желание улучшать собственную квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Тем самым изменения во всех областях жизнедеятельности представляет ключевой элемент современности. Как непрерывные, так и быстрые изменения в технологии и информатике вызывают непрерывного обучения персонала. [15, С. 26]

Внедрение новой техники, технологии, производство нынешних товаров, увеличение коммуникационных возможностей формируют условия с целью ликвидации либо изменения отдельных видов работ.

Наряду с этим нужная квалификация не может быть гарантирована основным образованием.

Постоянное обучение сотрудников, в особенности в нынешних динамично развивающихся областях, даст возможность вовремя реагировать на рыночные изменения, а также корректировать собственный бизнес. [7, С. 12]

Организационная структура главным образом зависит от внешней среды организации. Она базируется в соответствии со стратегическими целями организации, назначается характером процесса производства, спецификами используемой технологии. Таким образом, она не выступает неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна изменяться. Так, организатор должен уметь почувствовать надобность реорганизации, а также быть готовым к ее осуществлению. При этом модификации в управленческих структурах, которые связаны с модификациями целей организации, главным образом обусловливаются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, которые отображают надобность создания либо удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями применения его результатов с целью увеличения результативности организации. Во-вторых, вероятными как формами, так и методами улучшения самих структур. Данные возможности предусматривают улучшение структур посредством внутренних резервов, при этом включая децентрализацию, делегирование полномочий на наиболее низкие уровни. Линейные структуры превращаются в наиболее плоские посредством сокращения количества уровней управления с одновременным, в основном, укрупнением функций, а также сокращением подразделений на одном иерархическом уровне.

Таким образом, проблема улучшения организационной структуры управления полагает уточнение функций подразделений, установление, как прав, так и обязанностей любого руководителя, а также сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей выступает повышение эффективности управления. Организационная структура сориентирована, в первую очередь, на определение отчетливых взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав, а также ответственности. В ней осуществляются самые разнообразные требования к улучшению систем управления, которые выражаются в тех либо других принципах.

Улучшение организационной структуры управления завоевывает форму поиска альтернативного решения, как между централизацией, так и между децентрализацией властных функций.

Итак, можно предложить такие направления улучшения организационной структуры предприятия как:

Назначение зоны компетенции нижестоящих руководителей, а также делегирование им соответствующих полномочий.

Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.

Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу, как задач, так и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Целями делегирования являются: [1, С. 93]

- разгрузить вышестоящих руководителей;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», усилить как вовлеченность, так и заинтересованность работников.

Линейно-штабная организационная структура выступает развитием линейной и вызвана ликвидировать один из ее недостатков, который связан с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она содержит в себе специализированные подразделения (штабы), которые не располагают правами принятия решений, а также руководства какими-нибудь нижестоящими подразделениями, а только помогают соответствующему руководителю в исполнении некоторых функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа.

Как руководитель, так и администратор предприятия должны постоянно обдумывать вероятные способы совершенствования деятельности, а также мотивации людей, функционирующих с ними. Значимо выделить вероятные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Работникам так же нужно предоставить ощущение признания применяемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не улучшались на протяжении десятков лет.

В заключении нужно сказать, что трудовые отношения охватывают обширный круг проблем, которые связаны с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором наилучшей системы заработной платы, формированием отношений социального партнерство на конкретном предприятии.

Однако подобрать персонал, сориентировать его в необходимое русло — это весьма сложная задача для любой фирмы, предприятия. Мало обладать высококвалифицированными работниками.

Управление людьми представляет особенный компонент управления всякой организацией вместе с управлением материальными и природными ресурсами.

Но по своим характеристикам люди значительно отличаются от всяких иных применяемых организацией ресурсов, а, следственно, вызывают особенных методов управления.

Заключение

В заключение отметим, что успех нынешних организационных структур все больше и больше зависит от внешних, чрезвычайно быстро изменяющихся условий их функционирования. К количеству данных условий можно отнести интенсивную конкуренцию, которая приобретает глобальный характер, весьма быстрое технологическое развитие, ужесточение требований, как к интеллекту, так и к потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

При этом отсутствие организационной структуры управления формирует хаос на предприятии, а именно: работники не постигают, что они должны делать, как им необходимо это делать и с кем им надлежит работать; руководители разнообразных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой иных подразделений.

Тем самым организация без структуры управления неизбежно обратится как к политиканству, так и к фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть основаны базы с целью подготовки иных работников к исполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Отметим, что руководители уделяют огромное внимание как принципам, так и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, а также устойчивость структуры управления. Придерживаясь данных, как требований, так и принципов, предприятие сможет достичь цели и исполнить намеченные задачи с высокой эффективностью, а именно активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально как распределят, так и ориентировать усилия собственных сотрудников, так, удовлетворяя потребности клиентов.

Организационная структура, представляющая собой назначенную упорядоченность задач, ролей, полномочий, а также ответственности, формирует условия с целью реализации предприятием собственной деятельности, а также достижения определенных целей. Она как развивается, так и изменяется под влиянием специфик стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Обширный диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, а также характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, как степени дифференциации, так и территориальном расположении предприятий. В результате разработки структуры организации рекомендуется принимать во внимание:

— отраслевую принадлежность, специфики этой отрасли и подотрасли;

— сложность обрабатываемых продуктов, потому как она главным образом назначает количество вызываемых подразделений и их связи:

— объем производства больших размеров имеют наиболее разветвленную сеть подразделений;

— характер и специфики процесса производства, уровень его как механизации, так и автоматизации;

— особенность отношений этого предприятия с иными занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

— район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

— изменения организационных форм, в которых действуют предприятия, в результате вхождения предприятия в состав некоего объединения, переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Так все организационные структуры предприятий можно условно подразделить на такие основные типы как: линейная; функциональная; функционально-линейная структура; дивизиональная; региональная; матричная.

Список использованных источников

1. Виханский О. С. Менеджмент: учебник .– 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2014. — 504 с.
3. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие / Д.Д. Вачугова – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2015. — 376 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская - 14 – е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебник / Е.Н. Кнышова – М.: 2015. - 304 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента: учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2014. - 704 с.
8. Орлов А. И.Менеджмент: учебник - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
9. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2014. - 556 с.
10. Ходеев Ф.П. Менеджмент: учебное пособие/ Ф.П. Ходеев - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 224 с.
11. Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru