Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность, функция мотивации).pdf

Система налогообложения, применяемая в ресторане «Большая кухня» - единый налог на вмененный доход.

Проведем анализ экономического состояния ООО «Большая кухня» (табл. 2).

Таблица 2

Анализ экономического состояния ресторана «Большая кухня»

Наименование показателя	2018 тыс. руб.	2019 тыс. руб.	2018 г. в % к 2019 г
1	2	3	4
Объем реализации услуг, тыс. руб.	177 082	199 732	112,79
Себестоимость реализации услуг, тыс. руб.	55 263	61 140	110,63
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	121 819	138 592	113,77
Прочие доходы, тыс. руб.	254	242	95,28
Прочие расходы, тыс. руб.	538	669	124,35
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	2 378	5 682	238,94
Налог на прибыль, тыс. руб.	356,7	852,3	238,94
Чистая прибыль, тыс. руб.	2 021,3	4 829,7	238,94

Анализ показал, что объем реализации услуг в 2019 году по сравнению с 2018 годом вырос на 12,79%. На это повлияло то, что 2018 год был последним годом экономического спада после кризиса 2014 - 2015 гг., а с 2019-го начался экономический рост, что вызвало стремительный наплыв клиентов ресторана. Также увеличился объем реализации услуг на 10,63% в 2019 году, по сравнению с 2018 годом.

Валовая прибыль ресторана выросла на 13,77%, на что повлиял рост объема производства и рост прочих расходов.

К прочим доходам ресторана «Большая кухня» можно отнести сдачу в аренду части помещения под цветочную лавку.

К прочим расходам ресторана можно отнести еженедельные выступления музыкантов, затраты на участие в кулинарных фестивалях города Санкт-Петербурга, расходы на обеспечение нормальных условий труда, расходы на вечернюю развозку персонала в выходные дни и т.д. В 2019 году прочие расходы составили 669 ООО рублей, что на 24,35% выше уровня 2018 года, на это повлияло увеличение количества концертных программ в ресторане.

Прибыль до налогообложения увеличились на 138,94% в 2019 году по сравнению с 2018 годом, в связи с увеличением клиентского потока и среднего чека ресторана.

В ресторане «Большая кухня» применяется единый налог на вмененный доход (ЕНВД). Таким образом, выплаты по налогам в 2018 году составили 356 700 рублей, а в 2019 году 595 707,75 рублей.

---

Чистая прибыль ресторана в 2019 году увеличилась вследствие роста прибыли от реализации оказанных услуг.

Организационная структура ООО «Большая кухня» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Большая кухня»

На предприятии действует линейная организационная структура. Во главе находится управляющий рестораном, он же является и учредителем. В его подчинении находится менеджер по залу, менеджер по персоналу, бухгалтер и шеф-повар ресторана, которые наделены всеми полномочиями, и они осуществляют единоличное руководство над остальными сотрудниками ресторана.

Удобство такой организационной структуры в четком разграничении ответственности между линейными исполнителями, в возможности быстро принять решение и проконтролировать исполнение.

Недостатком можно считать то, что управляющему необходимо па профессиональном уровне знать все процессы, протекающие в ресторане, что ведет к большой нагрузке и ответственности.

Целевая аудитория компании представлена на рисунке 3.

Категории граждан

Рисунок 3. Целевая аудитория ресторана «Большая кухня»

Как видно из рисунка 3, целевую аудиторию ресторана составляют:

• пенсионеры (17%), которые больше всего ценят атмосферу комфорта и уровень обслуживания. Людям данной возрастной категории, прежде всего, необходим уют, покой и доброжелательное отношение,
• люди семейные (32%), по большей части, это родители, которые пришли отдыхать с детьми или без них. Люди этой категории, приходя в ресторан «Большая кухня», ориентируются в основном на хорошую кухню, и на спокойный отдых,
• студенты (36%), которые встречаются в ресторане с друзьями в свободное от учебы время и ведут развлекательные беседы. Для данной категории граждан важен красивый вид, открывающийся с террасы ресторана, вкусная и недорогая еда, а также веселая и дружеская атмосфера,
• школьники (15%), которые приходят в ресторан перекусить после посещения развлекательных мест ТРЦ «Галерея».

2.2 Оценка методов мотивации персонала ООО «Большая кухня»

Трудовые отношения в ООО «Большая кухня» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ^[11]. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

---

В ресторане действует в первую очередь материальная система мотивации, которая складывается из двух частей: окладной и премиальной.

Оклад, это фиксированная сумма в месяц за полностью отработанное рабочее время. Именно поэтому - оклад не является главным мотиватором, он является лишь частью общей системы мотивации, обязательным минимумом, который придаст сотруднику уверенность в завтрашнем дне.

Премиальная часть рассчитывается отдельно для каждого сотрудника.

На данном предприятии система мотивации не до конца доработана. В ресторане используется материальная мотивация:

• премиальная система;
• социальный пакет.

В ООО «Большая кухня» считается, что материальное стимулирование гораздо эффективнее, но в тот же момент сотрудники данного ресторана перестали воспринимать такое стимулирование, как способ мотивации. Однако, человеческое честолюбие и амбициозность иногда являются более эффективным инструментом воздействия, чем материальное стимулирование. Это зависит от личностных качеств человека, поэтому необходимо тщательнейшим образом изучить психологический портрет собственных сотрудников, чтобы выявить наиболее подходящие для них методы мотивации.

Инструментов нематериального мотивирования достаточно много, соответственно, есть более широкий выбор возможностей выделения конкретного сотрудника среди других, и ограничиваются только лишь возможностями воображения. В деятельности ресторана они практически не используются.

Проблема мотивирования персонала является одной из первичных, так как из-за отсутствия мотивирования снижается желание работать, приносить прибыль ресторана, вследствие чего снижается поток клиентов ресторана, появляется текучесть персонала. Все это негативно влияет на имидж ресторана.

Разработка правильной мотивационной программы позволит ресторану заинтересовать своих работников в совместной работе по увеличению прибыли ресторана и качества оказываемых услуг.

Для выявления причин низкой мотивации и увольнения сотрудников ресторана «Большая кухня» проведем небольшой опрос ушедших кадров за 2019 год, в котором удалось опросить 22 человека. Анкета для опроса представлена в Приложении 1, а сводная таблица по ее результатам в таблице 3.

Таблица 3

Сводная таблица результатов опроса

Варианты причин увольнения	Количество ответов, %
1. Недостаточный уровень оплаты труда	13%
2. Нет возможности для карьерного роста	10%
3. Отсутствует взаимопонимание с руководством и коллегами	45%
4. Семейные обстоятельства	30%
5. Прочие причины	2%

---

Среди прочих причин респонденты указали неудовлетворенность графиком работы.

Среди причин увольнения 45% опрошенных указали отсутствие взаимопонимания с руководством и коллегами компании, 30% - семейные обстоятельства, 13% - недостаточный уровень оплаты труда, 10% - нет возможности карьерного роста и 2% уволившихся указали неудовлетворенность графиком работы.

Такой результат опроса дает возможность понять, что на предприятии низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений сотрудников ресторана.

В ресторане «Большая кухня» исследование мотивации проводится на основе классической содержательной теории иерархии потребностей А.Маслоу.

Для того, чтобы оценить насколько высок уровень мотивации на предприятии, был проведен опрос действующих сотрудников ресторана.

В опросе приняли участие 87% персонала ресторана (96 сотрудников). Остальные 13% либо находились в отпуске, либо отказались от прохождения данного опроса.

Каждому из работников предлагалось ответить на несколько вопросов из анкеты (Приложение 2), а менеджеру по персоналу проанализировать полученные ответы с помощью таблицы для подсчета баллов (Приложение 3).

Первая часть анкеты состояла из двадцати пяти вопросов-утверждений, на которые сотрудникам необходимо было дать один ответ из предложенных.

Ответы на данные вопросы показали, какие из потребностей у опрошенного выражены наиболее ярко:

• физиологическая потребность;
• потребность в безопасности;
• потребность в принадлежности коллективу;
• потребность в уважении и самоутверждении;
• потребность в самореализации.

Вторая часть анкеты содержала вопросы, с возможностью оценить (от 1 до 5) насколько каждая из потребностей получает удовлетворение в ресторане «Большая кухня», а также дать развернутый ответ.

Среди причин увольнения 45% опрошенных указали отсутствие взаимопонимания с руководством и коллегами компании, 30% - семейные обстоятельства, 13% - недостаточный уровень оплаты труда, 10% - нет возможности карьерного роста и 2% уволившихся указали неудовлетворенность графиком работы.

Такой результат опроса даст возможность понять, что на предприятии низкий уровень взаимодействия между коллегами по цеху/рабочему месту, а также с руководством, что и служит причинами постоянных увольнений сотрудников ресторана.

В ресторане «Большая кухня» исследование мотивации проводится на основе классической содержательной теории иерархии потребностей А. Маслоу.

---

По результатам опроса 96 сотрудников ресторана менеджер составил сводные таблицы с результатами (представлена в таблице 4)

Таблица 4

Сводная таблица результатов анкет

Потребность	Степень важности	Степень удовлетворения
Физиологическая потребность	Важная	4
Потребность в безопасности	Важная	4
Потребность в принадлежности коллективу	Важная	3
Потребность в уважении и самоутверждении	Почти не важна	2
Потребность в самореализации	Почти не важна	2

На основании анализа данных анкет были сделаны выводы о том, что: для работников наиболее важными потребностями и степенью их удовлетворения являются:

• физиологические потребности (4 баллов);
• потребность в безопасности (4 балла).
• потребность в принадлежности коллективу (3 бала).

А менее важными для опрошенных считаются:

• потребность в уважении и самоутверждении (2 балла);
• потребность в самореализации (2 балла).

Таким образом, можно увидеть, что потребности низшего уровня (первичные потребности) но теории А. Маслоу удовлетворены у работников ресторана «Большая кухня» полностью, что даст им возможность перейти на более высокие уровни.

Потребности более высоких уровней удовлетворены в меньшей степени, но они все равно являются важными для работников. Данные потребности считаются неудовлетворенными и заставляют действовать работников определенным образом, снижая уровень их отдачи, а, следовательно, качество труда.

Благодаря модели мотивации А. Маслоу менеджер увидел какие именно потребности важны для сотрудников, и в последующем сможет разработать конкретные программы мотивации для удовлетворения каждой из потребностей.

Для мотивации сотрудников ресторана, согласно теории А.Маслоу, руководство стремится удовлетворить их первичные потребности (физиологическую, в безопасности) и вторичные (социальную, в уважении и самоутверждении, в самореализации).

Далее рассмотрим каждую потребность более подробно:

1. Физиологические потребности считаются основными для человека и их удовлетворению должно уделяться максимум внимания.

• Компания выплачивает заработную плату своим работникам для того, чтобы они имели возможность купить минимальный набор продуктов и оплатить среднее жилье в городе Санкт-Петербурге, а также отдохнуть и развлечься в свободное от работы время, се объем прописывается в трудовом договоре.

---