Файл: ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (на примере OOO "Неон-дизайн").pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 1
Введение
Современные материальные отношения характеризуются признанием персонала как основного ресурса организации. Это свидетельствует о том, что особенно персонал значительно, а в некоторых случаях полностью, описывает введение инноваций, формирование новых продуктов и методов их продвижения на рынке. Конкурентоспособность организации во многом зависит именно от персонала, а кроме того осуществление единой стратегии его формирования. Принимая это во внимание, сложно переоценить значимость эффективного управления персоналом.
Однако, среди направлений менеджмента, управление персоналом является более сложным. Руководители компании обязаны создавать собственные взаимоотношения с сотрудниками на основе долговременного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и индивидуальное формирование работников. Для этого необходимы детали взвешенного, обдуманного, а также грамотного управленческого влияния, предвидения путей развития организации. В силу разных факторов отечественная практическая деятельность управления персоналом никак не владеет необходимым навыком в этой сфере. По этой причине, научное рассмотрение проблем эффективного управления персоналом в современных условиях, является особенно актуальной. Менеджмент обладает инструментом, эффективность которого не вызывает сомнений - это стратегическое составление плана, который еще не приобрел широкого применения в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методов исследования профессиональных стратегий, так и отсутствием навыка их использования в организациях. В то же время, разработка кадровой стратегии, и ее дальнейшая регулярная реализация, дадут возможность предприятию увеличить эффективность применения собственного трудового потенциала, в соответствии с этим, наиболее подробно осуществить конкурентоспособные достоинства, а в долгосрочной возможности – будут условием ускорения экономического формирования.
Объектом исследования является малое предприятие, функционирующее на региональном рынке.
Предмет исследования – управление персоналом предприятия.
Цель исследования: формирование эффективной кадровой стратегии предприятия.
Задачи исследования:
1) раскрыть понятие кадровой политики и кадровой стратегии;
2) рассмотреть проблемы кадрового обеспечения малых предприятий и их решение;
3) управление и создание персонала малого предприятия;
4) рассмотреть оценку эффективности кадровой стратегии предприятия.
Глава 1. Кадровая стратегия малого предприятия
1.1. Основные понятия и категории кадровой политики предприятия
В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению кадрами — объектом становятся люди, их деятельность, потенциал, организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.[1]
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда, различных категорий персонала.
Совершенствование системы управления кадрами промышленных предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования кадров и его потенциала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от форм собственности, является вопросом особой важности.[2]1
1.2. Проблемы кадрового обеспечения малых предприятий
Стремление бизнеса к формированию — справедливое и нужное требование его жизни рядом беспрерывно изменяющихся условиях времени. Владельцам компании известно, что в их деле не все проблемы можно решить с помощью финансовых ресурсов. Достоинство приобретает способность постоянного развития бизнеса, помимо его организации, и именно в этот момент будут воспроизводиться ресурсы. Для этого владельцу необходимы активные и современные работники, — готовые изменяться и увеличиваться совместно с бизнесом, эластично реагировать на требования нынешнего дня, что имеют все шансы существенно отличаться от вчерашних. Благодаря тому, что и время, и фирмы, с которыми мы сталкиваемся, не стоят на месте. То, что пользовалось спросом вчера — сегодня стало совсем неактуально. В эпоху перемен (кризисную и пост-кризисную) не выжить без развития, как при относительной стабильности, потому как стабильность, либо результат наибольшей устойчивости, — это соответственно основаниям самоорганизации, — не степень, а точка, вернее — этап формирования, на котором нельзя остановиться.
Умение подбирать персонал, сформировать команду – это те краеугольные камни, на которых спотыкаются многие компании, и каждая решает ее по-своему. Проблема кадров - одна из важнейших в работе компании, поскольку бизнес творят люди. В чем же заключаются основные кадровые вопросы, и каковы наилучшие пути их решения?[3]2
Его можно отметить, но нельзя задержаться на этом этапе — либо бизнес движется дальше, вперед, либо наступает стагнация и запускаются процессы деградации компании. В этой связи с каждым годом все более актуальной становится тема развития персонала. И, как следствие, острее встают и сопутствующие ей проблемы. Рассмотрим составляющие проблемы развития:
1) Недостаток квалифицированных и готовых к изменениям сотрудников заметен в абсолютно всех областях бизнеса. Это отображается на стоимости и качестве услуг профессиональных организаций, а также на скорости подбора персонала. Усилившееся в минувшие предкризисные годы мигрирования специалистов по РФ и странам СНГ не решает полностью проблему, потому как от «перемены мест слагаемых сумма (т.е. статус на кадровом рынке) не меняется». Число людей, получивших высшее образование, беспрерывно увеличивается, однако, его концепция — это лишь основа профессионального развития. Юные рассудительные люди убеждаются в этом начиная работать. Уже в первые дни самостоятельной профессиональной деятельности можно выделить плюсы и минусы образовательного процесса. Ясно, что получение диплома, в том числе и довольно элитного университета, не обеспечивает карьерного и жизненного успеха. Нужны дополнительные знания, опыт и умение, которые необходимо приобретать в ускоренном темпе — в период выполнения работы, и благодаря последующему осознанному формированию индивида. Тем не менее, на практике видно, мыслящими здраво являются не все. Службе персонала регулярно приходится сталкиваться с необоснованной самоуверенностью кандидатов и сотрудников — представителей так называемого поколения «Y» (возраст, преимущественно, 25–29 лет). Подобная самоуверенность нередко остается в силе даже после явных профессиональных «провалов». Человек может «дождаться» увольнения, но так и не осознает, что причина претензий работодателя — в том, что он не справляется с обязанностями. Люди подобного типа, как правило, считают, что работодатель пристрастен и необъективен по отношению к ним. Они могут сменить несколько компаний, прежде чем начнут осознавать, что источник неудач — в них самих. А иногда на всю жизнь остаются убежденными в собственной непогрешимости.[4]1
2) Вторая составная часть задачи — работники других возрастных категорий, что в силу ранее сформировавшихся возрастных и профессиональных стандартов, становятся менее подходящими к переменам в общем и не полагают, что им нужно индивидуально развиваться. Это крайне важный элемент трудоспособных жителей. Отрицательную значимость при этом представляет то, что ориентироваться в подобных регионах почти не на кого: число компаний имеет возможность исчисляться единицами. Топ-менеджеры, обращаемые в аналогичные компании, как правило, из развитых промышленных центров, обладающие необходимой квалификацией и значительным навыком административной деятельности, в основном остаются, в зависимости от обстоятельств, недолго и успевают, следовательно, сделать немного. Тем не менее, им удается «смутить умы» местного населения, выступая, чаще всего, в роли раздражающего фактора и привнося, подобным способом, в сформировавшуюся и зачастую оказавшуюся на стадии стагнации культуру региона энергетический импульс развития (что само по себе вполне хорошо).
С другой стороны, дефицит неквалифицированных кадров, исполняющих черновую работу, но, в то же время, выполняющих большое количество такой работы. Эта задача характерна для Москвы, как для большого мегаполиса, в которой немало неискусной деятельности, за которую платят немного, а исполнять ее обязательно. Большая непостоянность подобных сотрудников в сфере услуг, в ресторанном бизнесе, а также в сфере торговли.
Отношение к собственному профессиональному и личностному развитию вообще отличается по регионам. Если в центральной части РФ, а также в крупных промышленных центрах Сибири, Урала, дальнего Востока, сотрудники компаний воспринимают обучение как дополнительную мотивацию и нередко внимательно следят за тем, кого направили на обучение, а про кого «забыли», то в южной части страны их буквально уговаривают пройти, например, семинар или тренинг. И в случае согласия могут предоставить дополнительный день к отпуску! Что же говорить об индивидуальных планах развития сотрудников! Они в подобных условиях просто нереальны. Получается, одни не хотят полноценно развиваться профессионально, другие — не могут в силу региональных особенностей, а также в связи с тем, что иногда просто не знают, что им необходимо развитие. Ситуация если не революционная, то действительно создающая серьезные трудности в любой сфере деятельности. Психологическая составляющая вопроса связана с проблемой индивидуального саморазвития вообще. Эта тема если и упоминается в образовательных программах школы и вуза, то не настолько четко для того, чтобы как императив отразиться в сознании сначала ребенка, затем — молодого человека.[5]1
3) Третий элемент проблемы развития персонала — абсолютная практическая ликвидация системы среднего профессионального образования. В подобных условиях СП в одиночку не справиться. Для этого необходимы групповые мероприятия по восстановлению разрушенного, связывающего действия бизнеса и государства. Следует, работодатель, всеми силами, пожинает плоды проблемы развития личности, в которые входят цивилизованные, и общественные и демографические компоненты. А ее результат — это статус с недостающим профессиональным развитием. Но понимают это не все работодатели. Тенденция «выкачивания» материальных средств компании, например, без учета формирования производства и персонала, настолько популярная в наше время в регионах, что можно рассмотреть явный факт: вновь условия времени опережают развитие сознания не только работников, однако и самих собственников бизнеса. Позиция «после нас хоть потоп», идеология собственника, не создававшего фирму «с нуля», а приобрел часть в бизнесе в силу перераспределения ресурсов (как правило, не последнего), приводит к неэффективному, а зачастую — несерьезному их применению. Персонал — главный ресурс предприятия. А результаты такой эксплуатации неоспоримы. Недостаток жизненной мотивации и увеличения числа компаний, находящихся практически за гранью своих способностей: человеческих и производственных, повышение количества аварий и несчастных случаев на рабочем месте (что, интенсивно скрывают с поддержкой общеизвестных махинаций и объяснительными). Возрастающая поляризация провинции и центра РФ (вернее — его населенных пунктов, потому как в любой области указанного центра положение аналогично описанию выше). Необыкновенное различие обстановок, в которых живет и функционирует колоссальная часть трудоспособного населения государства. Наиболее тщательное составления плана действий развития может быть малоэффективным, в случае если, несмотря на все усилия, сохраняется противодействие работников развитию. Понимание потребности развития — предварительный результат внутренней деятельности индивида, итог ее самоорганизации.
Люди, как правило, начинают работать с уже вполне сложившимся характером. Поэтому все, что может сделать в этой связи компания — это:
1) С помощью выдвигаемых требований к должности способствовать дальнейшему целенаправленному движению уже идущего внутреннего процесса развития личности сотрудника.
2) С помощью этих же требований процесс получения дополнительных знаний и навыков сделать для сотрудника вынужденным. Очевидно, что второй вариант недостаточно эффективен, хотя, все равно необходим — развитие при этом идет, хотя и более медленными темпами. В первом же случае возникает синергетический эффект — совпадение внутренних планов и взглядов человека на собственное профессиональное и личностное развитие с политикой компании ускоряет процесс и гарантирует успешный результат. Поэтому в теории столь важен целевой подбор персонала с определенными психологическими качествами. Нередко приходится принимать на работу не тех, кто полностью соответствует профилю должности, а тех, кто вообще есть и готов приступить к работе. При этом остается актуальной одна из функций управления — воспитательная, независимо от того, нравится или нет работодателю, заниматься еще и воспитанием. Достаточно часто управляющий персонал забывает о ней (или просто не знает), и результат не заставляет себя ждать — работодатель недоволен профессиональными качествами сотрудников, сотрудников не устраивают претензии работодателя. В итоге, развитие бизнеса идет медленнее, чем могло бы. Проблема развития персонала, таким образом, имеет комплексный характер. В ее основе лежат социальные, демографические и культурно-нравственные причины. Для решения проблемы в целом необходимы интегрированные усилия бизнеса и государства. При этом отдельные ее аспекты дифференцированы по регионам.[6]1 Являясь стратегическим ресурсом, кадровое обеспечение организации определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке. В условиях инновационной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции. Поэтому в современных условиях правильнее говорить о развитии инновационного трудового потенциала организации или трудового потенциала инновационного типа.[7]2