Файл: Анализ формирования команды менеджеров в ООО «Форд Центр Измайлово».pdf

В ООО «Форд Центр Измайлово» имеются списки резерва кадров. На каждую должность подбирается не менее двух человек. Работники из списка резерва направляются в первоочередном порядке на курсы повышения квалификации.

В 2017 г. переводов из резервного состава на вышестоящие должности не было.

Процедура формирования кадрового резерва и выдвижения на должность из числа работников, состоящих в кадровом резерве носит достаточно субъективный характер. Процедура не регламентирована, показатели формирования кадрового резерва и выдвижения на должность не конкретизированы, результаты принятой оценки претендента на должность не подлежат формализации. Все это вызывает понятное недовольство как среди работников, желающих попасть в кадровый резерв, так и среди состава кадрового резерва. Для выявления отношения работников, состоящих в списках кадрового резерва, к процедуре выдвижения на должность, среди них было проведено анкетирование. Обработанные результаты анкеты представлены в таблице 5. Отметим, что в кадровом резерве состоят два работника рассматриваемого предприятия.

Таблица 5

Оценка работниками, состоящими в кадровом резерве, объективности и рациональности действующей процедуры формирования управленческой команды

Продолжение таблицы 5

Данные исследования наглядно показывают, что если компетентности руководящих лиц, оценивающих претендента как подходящую (либо нет) кандидатуру на высвобождающуюся должность, доверяет более половины работников, состоящих в кадровом резерве, то их справедливости и объективности доверяют лишь 4 человека из кадрового резерва (18,2 %). Таким образом, складывается ситуация – работники, состоящие в кадровом резерве, допускают, что их профессиональные способности и возможности смогут быть объективно оценены, однако результаты этой оценки не являются главным фактором, обуславливающим выдвижение на должность.

Здесь более важны личные взаимоотношения с руководством (63,6 %). Отсюда и пессимизм по поводу заслуженной оценки трудовой активности и инициативы: лишь 18,2 % работников считают, что эти показатели будут учитываться при выборе кандидатуры на высвобождающуюся должность.

Таким образом, очевидна необходимость совершенствования действующей процедуры формирования кадрового резерва и выдвижения на должность.

Выводы

Практические аспекты формирования управленческих команд исследованы на примере ООО «Форд Центр Измайлово».

В состав рассмотренной управленческой команды входят: Генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместитель генерального директора по персоналу, финансовый директор, начальник сервисной службы, начальники проектного и технического управления (всего 8 чел.).

По результатам исследования сделаны следующие вывод:

• • • сплоченность команды руководителей достаточно низкая;
    • совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя»;
    • стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная;
    • команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе ООО «Форд Центр Измайлово» представляет собой базу стабильности.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности командной работы менеджеров ООО «Форд Центр Измайлово»

В целях повышения эффективности команды менеджеров ООО «Форд Центр Измайлово» можно дать следующие рекомендации:

1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.

2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы руководителей.

3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.

4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды.

5. Проведение командообразующих мероприятий.

6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответствующих личностных социально-психологических качеств.

7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие должности.

Создать слаженную, четко работающую команду менеджеров — одна из основных задач ООО «Форд Центр Измайлово». Нами рекомендуется посещение управленческой командой предприятия тренинга командообразования в форме игровой оболочки. Для проведения тренинга, на наш взгляд, необходимо привлечь специалистов. Компания SQUADRA проводит тренинги командообразования. Цели тренинга «Эффективное взаимодействие»: установить, какие факторы необходимо учитывать при создании команды; изучить правила создания групповых норм и командного взаимодействия; научиться создавать высокоэффективные команды; научиться оптимизировать межличностные отношения в группе; научиться распределять обязанности и делегировать полномочия внутри команды; отработать навыки совместного решения проблем.

Задачи тренинга:

• 1. Осознание выгод и преимуществ командной работы.
  2. Улучшение коммуникаций в команде. Повышение качества информационного обмена и использования коллективного интеллекта. Оптимизация межличностных отношений в группе.
  3. Выявление и закрепление командных ролей. Распределение обязанностей и делегирование полномочий внутри команды.
  4. Выработка и принятие групповых норм.
  5. Повышение эффективности принятия решений в команде. Отработка навыков совместного решения проблем.

Структура программы:

Тема 1. Формирование команды.

Тема 2. Анализ эффективности деятельности команды.

Тема 3. Делегирование полномочий в команде.

Тема 4. Этапы сплочения команды.

Тема 5. Инструменты сплочения команды.

Стоимость тренинга 60 тыс.руб.

Далее представим рекомендации, направленные на совершенствование процедуры отбора в кадровый резерв. В настоящее время в ООО «Форд Центр Измайлово» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.

Для решения этой проблемы предлагается процедура отбора кандидата на выдвижение с использованием аналитических показателей. Оценку профессионально-квалификационного уровня претендента на должность можно производить с определенной степенью объективности по тем показателям, которые поддаются непосредственному учету:

Qпроф. = (Qобр + Qст + Qакт + Qкв) : 4, (1)

где Qобр – оценка уровня образования;

Qст – оценка стажа работы по специальности;

Qакт – оценка уровня творческой активности;

Qкв – оценка повышения квалификации.

В таблице 6 представлены оценочные критерии.

Таблица 6

Оценочные критерии кандидата на выдвижение в кадровый резерв

Определение допустимых интервалов развития деловых качеств можно рассчитать по формуле:

Доп.инт = А± 3*К, (2)

где А – экспертный коэффициент, определенный эмпирическим путем (А=75,6);

(3)

,

max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный в исследуемой группе;

n – количество человек в исследуемой группе.

В кадровом резерве компании состоит на 31.12.17 12 человек. В результате оценки профессионально-квалификационного уровня претендентов на должность минимальная оценка составила 62,5, а максимальная – 87,5. Тогда К = (87,5 – 62,5) : 12 = 2,08. Расчет допустимого интервала развития деловых качеств: Доп инт = 75,6 ± 3*2,08 = 69,36 ... 81,85. Таким образом, претендент, получивший свыше 81,85 баллов, может претендовать на выдвижение на должность.

Предложенная методика расчета такова, что чем больше человек состоит в кадровом резерве, тем более сжатым становится интервал допустимых значений деловых качеств (К↓), тем легче выбрать из кадрового резерва кандидата на выдвижение.

Для оценки эффективности управленческой команды предлагается использование метода построения рейтинга управленческих команд. Для выполнения условия однородности данных, используемых при построении рейтинга управленческих команд, всем рейтингам профессионализма присваивается по 100 баллов. При этом каждый рейтинг делится на определенное количество групп, так, например, рейтинг «10 самых профессиональных менеджеров» может быть разделен на четыре группы: A, B, C, D. Далее каждой группе каждого рейтинга дается определенное количество баллов, пропорциональное числу руководителей в каждой группе. Так всем руководителям, попавшим в группу ТОП-10, даются баллы с 90 по 100; Группе A – 67,5 – 90; Группе B – 45 – 67,54; Группе C – 22,5 – 45; Группе D – 0 – 22,5. Что касается функциональных рейтингов, то распределение баллов здесь выглядит следующим образом:

• группа A – 60 – 90;
• группа B – 30 – 90;
• группа C – 0 – 30.

При расчете балла управленческой команды главный акцент делается на то место, которое занимает член управленческой команды в своей группе соответствующего рейтинга профессионализма. Формула расчета относительного балла управленческой команды:

Мi =Ki*(Ti-Ai*(Pi-1)), (4)

где Mi – общий относительный балл управленческой команды;

Pi – место члена управленческой команды в своей группе соответствующего рейтинга;

Ai – относительный балл, соответствующий одной позиции в каждом рейтинге;

Ti – максимальное значение балла, соответствующее первой позиции в данной конкретной группе рейтинга;