Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией "Абрикос".pdf

В табл. 6 показаны основные важные задачи тактики фирмы.

Таблица 6 - Развитие фирмы "Абрикос" на этапы "Зрелость"

Этап становления "Зрелость"	Важные задачи тактики
Продукт и количество точек продаж	Фирма открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Фирма столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков
Управление, персонал и руководство	Персонал фирмы увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками
Административная система	Организационная структура фирмы была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель фирмы также управлял бизнесом
Финансы	Рост затрат фирмы при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода

Этап четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла предприятия этап спада, - когда фирма интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность фирмы. Все решения становятся очень консервативными. Фирма отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Фирма переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к этапам возрождения.

Но руководители исследуемой фирмы "Абрикос" в определенный момент (2008-2009) поняли, что теряют свою конкурентоспособность, стали очевидны проблемы предприятия:

- неэффективное распределение функций,

- необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов,

- необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками.

Однако, руководитель фирмы решил не переходить к этапам спада и закрытию бизнеса, а побороться за своей существование и начал полную модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Этап пятый - "Возрождение".

На данной этапы (2010 и по настоящее время) фирма "Абрикос" фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Фирма уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений, при этом фирма "Абрикос":

- открыла направление Интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;

---

- ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ, стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент;

- разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека;

- расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей;

- автоматизировала продажи и учет остатков;

- ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам.

Как видим, экономические реалии сегодняшнего дня требуют от руководителя бизнеса постановки новых задач и поиска новых решений. Проанализировав данные о деятельности фирмы "Абрикос" мы увидели наглядный пример управления эффективностью бизнесом, при использовании модели жизненного цикла предприятия. Следовательно, изучение жизненных циклов и стадий становления предприятия имеет очень важное значение, т.к. от правильности действий, которые фирма предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Заключение

Как видим, в ходе курсовой работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла предприятия, рассмотреть различные шаги к теории жизненного цикла предприятий, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы.

В первой главе работы нами было определено понятие предприятия –это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей; выявлены ее характерные признаки и черты, т.к. правильно сформированная предприятие должна отвечать всем основным чертам и признакам.

Мы также определили, что ни одна предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего становления. Закономерность, выраженная в том, что все фирмы проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла предприятия, которая была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в предприятия, находящейся в той или иной этапы становления. Получив информацию о пребывании предприятия на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В этой же главе мы исследовали особенности предприятие как носитель жизненного цикла. Были рассмотрены основные общепризнанные модели жизненного цикла предприятия, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики становления предприятия, обязательно включающие в себя следующие этапы: создание (рождение, формирование), которую сменяет этап интенсивного становления (роста), которая в свою очередь, переходит в стадию зрелости (стабилизации), а затем и спада (упадок). Далее, рассмотрев основные представления о жизненном цикле предприятия, мы выяснили, что выделяют периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования предприятия, которые называют - этапами становления, а периоды, в которых предприятие принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами становления.

---

Для этапов формирования предприятия в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента. Этап интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией предприятия на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа). Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей этапы стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность предприятия на этой этапы зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Этап спада - самый трудный этап существования предприятия - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. При этом, если предприятия удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего становления.

Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере торговой фирмы "Абрикос". За время своего существования фирма прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризис.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности фирмы, мы сделали вывод, что фирма в данный момент находится в этапы "Возрождения". Тот факт, что фирма находится в этой этапы говорит о том, что ей удалось перешагнуть через стадию спада и закрытии бизнеса, т.к. лидеры вовремя поняли проблемы предприятия и начали модернизацию процессов, развитие инноваций и пр.

Проведенный анализ говорит о том, что взгляд на организацию сквозь призму стадий и циклов становления позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Приложения

Приложение 1

Жизненный цикл предприятия по Л. Грейнеру

В 1972 г., американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд "Evolution аnd Revolution аs Orgаnizаtions Grow", где выделил несколько стадий становления предприятия, исходя из управленческих практик. В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее предприятия предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. В своей работе выделил 5 этапов становления предприятий.

---

Этапы роста предприятия по модели Л. Грейнера

Управленческие практики на разных этапх ЖЦО

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер предприятия, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рисунку Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер предприятия (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление предприятий по размеру.

Тем не менее, рассмотрим этапы ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) "Рост через креативность"

На данной этапы крайне важны предпринимательские способности создателя фирмы. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников предприятия. При удачном стечении обстоятельств предприятие начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент предприятие дорастает до такого уровня, когда общей "одухотворенности" идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2) "Рост через директивное руководство"

На данной этапы происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, предприятие не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) "Рост через делегирование"

На данной этапы лидеры не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на тактики общего становления и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4) "Рост через координацию"

На данной этапы происходит усложнение внутренней структуры предприятия, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает "кризис волокиты".

---

5) "Рост через сотрудничество"

На данной этапы с целью ослабить бюрократизацию в предприятия руководство фирмы стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный "психологической пресыщенностью".

Как видим, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки становления предприятия. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные предприятия неожиданно перестают существовать.

Приложение 2

Этапы жизненного цикла по И. Адизесу

В1988 г. вышла в издательство книга "Corporаte Lifecycles: How аnd

Why Corporаtions Grow аnd Die аnd Whаt to Do аbout It" И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием "Mаnаging Corporаte Lifecycles".

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах предприятия: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от "возраста" фирмы: в "молодости" предприятия гибки, но слабо контролируемы, а в "зрелом возрасте" наблюдается диаметрально противоположная ситуация.

В течение жизни любая предприятие сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой фирмы на этапе ее раннего становления в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу предприятия, и фирма не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности.

Модель ЖЦО И. Адизеса

Рассмотрим этапы жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) "Рождение идеи" ("Выхаживание")

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией "Рост через креативность" модели ЖЦО Грейнера). Создатель предприятия на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и шансы для преодоления барьеров рынка. На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на этапы зарождения фирмы является личные средства собственника бизнеса, так как новая фирма, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов.

---