Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы построения организационных структур ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время компании, приспосабливаясь к меняющимся условиям окружающей среды и развивающимся все с большими темпами технологиям, понимают неизбежность каких-либо организационных изменений. Более того, ускорение самих изменений, происходящих в обществе и связанных с этим усложнением окружающей среды, сами по себе требуют частых организационных изменений.

Организационные структуры управления весьма разнообразны и предопределяются рядом объективных факторов и условий. В первую очередь это масштабы производственной деятельности организации (средняя, маленькая, большая); производственный профиль фирмы (специализация или широкий ассортимент изделий различных продуктов производства); характер монополистического объединения (группы, финансовые группы).

Не существует идеальных организационных структур. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. И любая структура может проявить свои плюсы в конкретной обстановке на конкретном этапе развития.

Немаловажная задача менеджеров — найти адекватную модель и построить организационную структуру, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности работы компании в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры компании и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели, а также своевременностью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Целью работы является построение организационных структур.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы построения организационных структур;

- провести анализ организационной структуры ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва»;

- разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

Предметом работы является организационная структура ресторана «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

Объектом работы является ресторан «О2 Лаундж» отеля «Ритц-Карлтон Москва».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1. Понятие и типы организационных структур

Организационная структура управления отражает сложившиеся в организации отношения власти и подчинения, которые формально закрепляются в локальных актах. Организационная структура состоит из элементов, выделенных в соответствии со спецификой функциональной нагрузки [2, с. 47].

Несколько элементов объединяются в звенья. В организационной структуре как правило несколько иерархических уровней управления, включающих определенное число звеньев. Высший (институциональный) уровень представлен директорами (советом директоров), которые ставят стратегические цели организации. Средний уровень — руководители функциональных подразделений призваны решать стратегические и тактические функциональные задачи. Низший или технический управленческий уровень представлен непосредственными руководителями исполнительского уровня. На этом уровне управления решаются тактические и оперативные задачи [3, с. 75].

Между элементами в процессе управления устанавливаются связи: вертикальные — между иерархическими уровнями, и горизонтальные — между звеньями одного уровня; линейные и функциональные. В структуре управления, прежде всего, подразумеваются формальные связи, но могут устанавливаться и неформальные [4, с. 97].

Построение организационной структуры включает в себя несколько логически связанных процессов:

- группировка всех работ по функциям;

- формирование отделов и определение отдельных исполнителей (звеньев);

- распределение полномочий и ответственности;

- формирование коммуникационных каналов;

- построение механизмов координации.

Выполнение управленческих функций связано с властью и полномочиями. Власть — это право влиять на людей, заставляя действовать их определенным образом. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и усилия непосредственных подчиненных, чтобы выполнить определенные задачи. Полномочия неразрывно связаны с ответственностью. В случаях делегирования полномочий, одновременно делегируют и ответственность [2, с. 48].

В формальных организациях власть, как правило, опирается на законные основания. Всего в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные. Михненко П.А. трактует эти типы полномочий следующим образом. «Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, то есть указывают, что, когда, где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие» [12, с. 201].

Ответственность — наделенность необходимыми возможностями, правами и обязанностями для выполнения какого-либо дела, задачи и т.п.; обязанность отвечать за свои действия, поступки [10, с. 300]. Линейные руководители ответственны за принятые решения и за подчиненных им исполнителей.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная [2, с. 51].

Характер связей между отдельными элементами организационной структуры определяет ее тип. По этому критерию выделяют следующие типы организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной организационной структуре каждый менеджер уполномочен осуществлять руководство подчиненными по всем видам деятельности. Основными преимуществами такой структуры являются: простота, эффективность, единоначалие. Основной недостаток заключается в высоких требованиях к способностям менеджера. В современных организациях почти не используется (рис. 1) [12, с. 203].

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Функциональная организационная структура — администрирование с выполнением функциональных задач (рис. 2) [10, с. 301].

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Функциональная организационная структура позволяет наряду с выполнением функциональных задач решать задачи административного управления. Функционирует на основе создания на всех уровнях власти подразделений для выполнения определенных функций. Эти функции включают в себя научные исследования, производство, продвижение товара или услуги, учет и др. Звенья нижних уровней управления могут быть соединены с различными звеньями более высокого уровня. Приказы и распоряжения, адресованные нижним уровням, зависят от специфики задач.

Для структуры характерна многолинейность. Функциональная структура управления позволяет успешно выполнять повторяющиеся циклично задачи, не требующие быстрого принятия решений. Функциональные службы состоят из квалифицированных специалистов, выполняющих однородные виды задач [10, с. 303].

Преимуществами функциональной структуры являются: высокая компетентность специалистов принимающих управленческие решения в соответствии со спецификой задач; минимизация звеньев согласования; четко выраженные вертикальные связи, позволяющие на должном уровне проводить контроль выполняемых работ. Самым существенным недостатком является нарушение принципа единоначалия. Возникает возможность несогласованности распоряжений руководителей различных функциональных отделов, что может привести к конфликтам исполнения. Какое из распоряжений выполнять в первую очередь; какое выполнять в случае противоречий в распоряжениях?

Линейно-функциональная структура. В линейно-функциональной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности (рис. 3).

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Линейно-функциональная структура управления сглаживает недостатки линейной и функциональной структур (рис. 3). В этой структуре все решения принимаемые функциональными руководителями доводятся до нижестоящих звеньев только через вышестоящих руководителей. Таким образом, соблюдается принцип единства распределения поручений и, с другой стороны, решения принимаются компетентными в своей области специалистами.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

Руководители различных функциональных отделов соподчинены одному вышестоящему руководителю, через которого осуществляется координация в управлении. В такой структуре у подчиненных один руководитель, а у функциональных руководителей может быть несколько подчиненных. При том, что при линейно-функциональной структуре управления используются плюсы линейной и функциональной структур, она достаточно проста в построении [10, с. 305].

Недостатком является опосредованность связей через высшее руководство, что несколько снижает оперативность при принятии решений.

Наиболее широко применяется линейно-функциональная ступенчатая иерархическая структура (штабная). При такой структуре все распоряжения отдает линейный руководитель, но в подготовке решений ему помогают специалисты, которые объединены в штаб. Е.Н. Кнышова, указывает на то, что «штабные полномочия определяются функциями административного аппарата, на основе которых можно выделить консультативный, обслуживающий и личный аппарат» [5, с. 222]. Руководители нижележащих уровней не подчинены функциональным руководителям. На рис. 4 функциональные начальники составляют штаб генерального директора. Такие же штабы есть у директоров филиалов.

Рисунок 4 - Штабная структура управления

Когда организация диверсифицирует деятельность или расширяет рынок либо сегмент рынка, наиболее адекватной будет дивизиональная структура. В ней создаются отдельные, самостоятельные в оперативной деятельности единицы, которые управляются руководителями производственных отделений.

В основе структурирования предприятия на дивизионы (филиалы) могут лежать следующие критерии: различие видов выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация); различные виды категорий потребителей (потребительская специализация); по географии рынка (региональная специализация). Такой подход позволяет оперативно окликаться на конъюнктуру рынка, на изменения во внешней среде.

Такой недостаток дивизиональной структуры как увеличение управленческих затрат из-за дублирования одного вида работ для разных видов продукта, можно избежать создавая условия для развития имеющегося персонала [13, с.111].

Наиболее органичной является матричная структура организационного управления. Выделяют матричные структуры, ориентированные на продукт (рис. 5) и проектно-ориентированные.

Рисунок 5 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 6 - Матричная структура управления по проектам

Матричная структура — это «решетка» управления, основанная на принципе двойного подчинения. С одной стороны, подчинение непосредственному начальнику функционального подразделения, как специалист этого подразделения, с другой стороны — руководителю проекта как член специально созданной группы на время работы над проектным заданием. Функциональный руководитель предоставляет специалистов и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а руководитель проекта несет ответственность за сроки и качество выполнения задания. В матричной структуре члены проекта подчиняются руководителю проекта по оговоренному кругу вопросов [5, с. 223].