Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие и сущность изменений в организации).pdf

На среднем, управленческом уровне, находится группа менеджеров, в которую входят: директор по развитию производства и качества продукции; директор по развитию; технический директор; директор по продажам; директор по закупкам; директор по логистике; директор по производству; директор по экономике. Менеджеры данного уровня решают задачи, которые входят в их обязанности в соответствии с должностными инструкциями, а также выполняют приказы и распоряжения вышестоящего руководства, вытекающие из общей цели, задач и стратегии развития всего предприятия,

Низший уровень управления представлен следующей группой менеджеров: заместитель директора по качеству; заместитель директора по развитию производства; заместитель директора по развитию; главный бухгалтер; главный энергетик; начальники бюро/цехов/отделов. Они ответственны за работу непосредственно своего подразделения, обеспечивают эффективность всего производственного процесса, осуществляют поиск необходимых кадров, ресурсов, информации, и.т.д. Коммуникации на низшем уровне управления преимущественно групповые и межгрупповые.

Достоинства существующей организационно-функциональной структуры и системы управления:

- сформированы основные функциональные блоки (экономический; производственный; логистический; технического обеспечения производства; развития производства и качества продукции);

- определены основные направления деятельности функциональных подразделений, распределены в целом их полномочия и ответственность.

Ключевыми проблемами системы управления организационно-функциональной структуры можно отнести, отсутствие системного, комплексного подхода к управлению предприятием в целом.

Организационно-функциональная структура и система управления компании обладают рядом недостатков, которые снижают эффективность управления:

- разобщенность в работе основных и вспомогательных производственных подразделений, отсутствие взаимодействия между службами при планировании и подготовке производства;

- стратегический контур управления компанией не сформирован, формализованная стратегия развития и функциональные стратегии (программы) отсутствуют;

- загрузка топ-менеджмента вопросами операционного управления производства противоречит принципу разделения стратегических функций, выполняемых в отношении всего бизнеса, и оперативного управления производственными процессами, что может приводить к снижению качества управленческих решений, к возможным ограничениям по развитию деятельности компании;

- в силу функциональной специализации управления и недостаточной регламентации взаимодействия подразделений между собой, внутренние информационные потоки не организованы, что может негативно отражаться на управленческом процессе в целом;

- в следствие высокой текучести кадров отсутствует четкое закрепление функциональных обязанностей за конкретным сотрудником, существует постоянное перераспределение полномочий и ответственности, что снижает качество производительность труда и качество его результатов;

- элементы проектного управления не применяются;

- постоянные изменения организационной структуры не сопровождаются разработкой регламентирующих документов для вновь возникающих служб, что не позволяет четко определить круг должностных обязанностей во вновь созданных подразделениях;

- функциональные цели и ответственность по подразделениям не определены, в результате чего невозможно сформировать соответствующую систему оплаты труда и мотивации персонала.

На следующем этапе анализа организационной структуры управления предприятия ОАО «ТЗТО» следует оценить соответствие организационной структуры управления требованиям внешней среды.

Как показал анализ деятельности несмотря на широкий круг потребителей, наблюдается устойчивая тенденция снижения выручки от реализации. В тоже время предприятие активно сокращает коммерческие расходы. Это свидетельствует об отсутствии системного подхода в реализации функций маркетинга на предприятии.

Отсутствие контура маркетинга связано с исторически сложившимися связями предприятия с такими потребителями как: ПАО «АВТОВАЗ» и ЗАО «Джи-М». Однако в настоящее время эти автопроизводители не является единственными заказчиками предприятия, доля сторонних заказчиков неуклонно нарастает и достигает почти половины.

Управление коммерческой деятельностью уже не отвечает складывающейся структуре:

- предприятие не эффективно стимулирует спрос на свою продукцию и не уделяет должного внимания расширению рынков сбыта;

- маркетинговая политика реализуется не в полной мере; в условиях неопределенности направлений развития рыночного положения компания не имеет программы, направленной на создание конкурентных преимуществ (не определены стратегические приоритеты в развитии каналов продаж, формирования цен и т.д.);

- практика разработки стратегических планов и постановки целей (как краткосрочных, так и долгосрочных) отсутствует, равно как и отсутствуют инструменты, способные подкрепить такие планы аналитикой, рыночными исследованиями, бизнес-моделированием;

- отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в компании может являться существенным тормозом развития бизнеса, не позволяя планировать деятельность, направленную на достижение долгосрочных целей, заставляя все ресурсы задействовать только в краткосрочном режиме, что приводит как к меньшей устойчивости процессов, так и к неэффективности затрат и усилий в долгосрочном периоде.

В целях совершенствования управления маркетингом необходимо:

- сформировать в структуре компании функциональный блок коммерческой деятельности;

- сформировать в рамках этой функциональной подсистемы отдел маркетинга, основной функцией которого будет осуществление маркетинговой деятельности, в целях создания системы мониторинга рынка, объективной оценки и прогнозирования рыночного положения.

Следующим этапом анализа организационной структуры является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения.

Принцип целевой и функциональной определенности. Поскольку на предприятие не сформирован стратегический контур управления, не разработана стратегия развития и функциональные стратегии предприятия.

Дерево целей предприятия не описано в нормативных документах, то определить коэффициент охвата целей не представляется возможным.

Существующая организационная структура и система управления недостаточно формализованы и регламентированы. Распределение функциональных обязанностей происходит вне зависимости от должностных инструкций - задачи поручают тому сотруднику, кто может вследствие опыта и грамотности ее выполнить, и вне зависимости от должностных обязанностей, без должного материального поощрения.

Отсутствуют ключевые внутренние нормативные документы:

- положение о системе управления компании, определяющее общие принципы управления в компании, разграничение сфер ответственности и полномочий ключевых руководителей;

- положение об организационно-функциональной структуре компании, определяющее состав и назначение структурных подразделений, их основные функции;

Отсутствуют механизмы поддержания базы нормативных документов компании (положения о подразделениях, должностные инструкции) в актуальном состоянии.

2.3. Оценка организационных изменений на предприятии

Согласно классификации, приведенной в первой главе работы, рассмотрим организационные изменения, происходившие на ОАО «ТЗТО» за 2016 – 2017 гг.

Дирекция по закупкам. Целью организационного изменения данного отдела являлось развитие, поскольку:

- планировалась передача закупа запасных частей к оборудованию и оснастке, что позволяет экономить денежные средства (за счет проведения тендера) на 2015г. экономия составила 532000 тыс. руб. (с НДС), а на 2016г. - 417000 тыс. руб. (с НДС);

- переход на нового поставщика металлопроката, который также позволит снизить затраты на 139000 тыс. руб. в месяц. Изменения носили плановый характер, были своевременные (на основе прогноза развития).

По масштабу изменения являлись точечными, поскольку затрагивали один отдел предприятия. По степени регулируемости - управляемые. По субъекту управления - менеджмент управления. Направленность изменений исключительно финансовая, поскольку позволяет предприятию провести экономию денежных средств, находящихся в обращении. Область изменений затрагивала персонал дирекции по закупкам, поскольку данные изменения направлены на их дальнейшую продуктивную работу. Характер изменений - поступательный. Период проведения краткосрочный, а вот результативность высокая (сильная). Персонал не имел претензий, то есть не было сопротивления.

Для сохранения достигнутых результатов и дальнейшего развития дирекции по закупкам необходимо: во-первых, разделить дирекцию на два отдела: отдел закупок основных материалов, отдел закупок вспомогательных материалов, тем самым изменить функциональные обязанности сотрудников,

что позволит повысить продуктивность их работы. Во-вторых, проводить мониторинг учёта затрат (в сравнении факт-план)

Производство. Целью организационного изменения на производстве выступало также развитие, потому что:

- приобретение неприводного рольганга способствует снижению трудоемкости на 37 н./ч. в месяц;

- изменение прикроя в широком рулоне, также позволит сократить затраты на закупку металлопроката на 73000 руб ./мес.;

- изменение термической обработки металла на покрытие металла горячим цинком, что также обеспечит уменьшение затрат на 114000 руб ./мес.;

- закупка нового оборудования (прессов чистовой вырубки) позволит увеличить выпуск продукции (заготовки).

Данные реформы имели плановый характер и были управляемыми, поскольку обеспечивали уменьшение себестоимости продукции, снижая трудоемкость производственного процесса. Преобразования имели линейную направленность и затрагивали технологическую область, они были проведены своевременно на основе прогноза развития, их масштаб - локальный.

Субъектом управления являлся менеджмент предприятия, который имел активную поддержку со стороны персонала. Характер преобразований поступательный, но краткосрочный, а результат положительный (сильный). Источниками финансирования выступали собственные средства.

С целью координации раннего предупреждения возможной остановки производства необходим контроль показателей (качественные и количественные).

Дирекция по производству.

- аннулирован цех средней штамповки в составе двух бригад;

- создание в цехе крупной штамповки и вырубки двух бригад. Проведён перевод рабочих из аннулируемого цеха во вновь созданный цех, увеличен штат рабочих на десять человек;

- изменены штатное расписание и должностные инструкции.

Дирекция по продажам. Цель организационного преобразования - развитие.

- проведена смена руководителя отдела, им назначен человек с другой организации;

- сократился штат сотрудников отдела с пяти до двух. На вакантные места приглашаются новые сотрудники;

- произошло снижение заработной платы на 20%.

Отдел по внедрению бережливого производства.

- проведена смена начальника отдела;

- сократился штат сотрудников на два человека;

- внедрение новых инструментов бережливого производства.

Бухгалтерия. Проведена замена главного бухгалтера.

Дирекция по закупкам и Дирекция по логистике. Осуществлена оптимизация работы, совмещение функций: данные отделы возглавляет один директор.

Дирекция по логистике. Проведено сокращение руководителей: отдел внутренней логистики и отдел внешней логистики возглавляет один начальник.

Целью организационных изменений дирекции по производству, дирекции по логистике, отдела по внедрению бережливого производства, бухгалтерии, дирекции по продажам, дирекции по закупкам и логистики является развитие.

Эти преобразования носили плановый характер и были управляемыми. Организационные изменения носили плановый характер, имели линейную и функциональную направленность (в зависимости от отделов), были произведены своевременно (на основе прогноза развития предприятия), их масштаб локальный.

Субъектом управления выступал менеджмент предприятия, а именно в лице генерального директора, персонал не поддерживал распоряжения высшего руководства. Характер преобразований поступательный, период времени - краткосрочный. Ожидаемый результат - положительный.

Для успешного функционирования проведённых преобразований необходимо скоординировать деятельность персонала и руководителей проводить системный контроль качества выполняемой работы и принятых управленческих решений, проводить анализ отклонений нормативных показателей.