Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие и сущность изменений в организации).pdf

- контроль своевременное отслеживание адекватности целей организационных изменений на каждом этапе их проведениях и оценка. Принципы организационных изменений:

- сфокусированность, заключающаяся в том, что при наличии у предприятия несовершенной стратегией оно все равно может получать отличные результаты, но в случае если цель сформулирована нечетко, то данных результатов ожидать не стоит;

- интегрированность, предполагает объединение усилий всех подразделений компании в определенный момент времени;

- сбалансированность, заключается в оптимизации денежного потока и успешного управления им в процессе проведения организационных изменений предприятия;

- командная работа предполагает формирование команды руководящего состава предприятия, которая будет задействована непосредственно в процессе проведения организационных изменений. ^[17]

Основные этапы проведения организационных изменений, представлены на Рисунке 3.

Подходы к управлению организационными изменениями:

- антикризисный подход заключается в быстром проведении изменений, вызывает большие сопротивления. Основной метод данного подхода - реинжиниринг, представляющий собой полное перестроение деятельности предприятия;

- подход непрерывного совершенствования применяется чаще в разработке системы качества, поскольку изменения происходят постепенно, «по нарастающей». Основные методы: 6 сигм, кайдзен, точно в срок, бережливое производства, канбан;

- адаптивный подход представляет собой нечто среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного совершенствования. После каждого этапа проведенного изменения наступает этап работы без изменений. Методы, применяемые при данном подходе: метод самооценки, проектное управление, модель EFQM, метод кайрио, премия Деминга и.т.д. ^[18]

Рисунок 3. Основные этапы управления организационными изменениями

Стили проведения организационных изменений:

- конкурентный (административный способ воздействия);

- самоустранение (отсутствие инициативы со стороны руководящего состава предприятия);

- компромисс (поиск подходов к снижению сопротивления со стороны персонала, умеренное настаивание руководства);

- приспособление (слабое настаивание руководства, нахождение подходов к разрешению возникающих конфликтов);

- сотрудничество (реализация подходов и нахождение путей устранения возможных конфликтов, возникающих между руководством и сопротивляющимся персоналом). ^[19]

Риски управления изменениями на предприятии:

- риск содержательного эффекта предполагает правильный выбор конечного состояния организации;

- риск процесса перехода возникает в процессе проводимых организационных изменений;

- риск отката к прошлому состоянию предприятия заключается в формировании новых привычек преобразованного предприятия. ^[20]

Основные компоненты процесса преобразований в организации, разработанные автором, представлены на Рисунке 4.

Рисунок 4. Основные компоненты процесса преобразований в организации

Интегрированный подход к реформированию компании, предложенный рядом авторов (С. Дихтер, К. Гэньон, А.Алексапдер), состоит из трёх основных компонентов: «трёхмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы». ^[21]

Первым компонентов выступает «трехмерное пространство» процесса преобразований, включающее в себя три оси, взаимно дополняющие друг друга и образующие «трансформационный треугольник».

Ось, идущая «сверху-вниз» концентрирует внимание руководства на проблеме повышения эффективности, создаёт условия для её реализации путём проведения курса реформ.

Ось, идущая «снизу-вверх», позволяет обеспечить рост эффективности, которая достигается движением персонала предприятия в поисках новых подходов в преодолении трудностей.

Ось, располагающаяся «горизонтально», способствует реорганизации основных бизнес-процессов для достижения успехов в таких областях, как затраты и качество. Лишь взаимодействие трёх осей способствует комплексному решению проблемы, стоящей перед предприятием.

Второй компонент «штурманская карта», включающая в себя три фазы, которые могут налагаться друг на друга, но имеющие определённую последовательность.

Первая фаза - «установление курса» (2-12 месяцев), убеждение персонала в необходимости срочной трансформации организации. Создаётся картина будущего путём объективной оценки конкурентной среды и потенциала предприятия с помощью привлечения лучших специалистов всех подразделений.

Вторая фаза - «планирование процесса» дополняет первый компонент. Основной задачей данной фазы является трансформация перемен, проведённых на предыдущем этапе, путем создания схемы процессов и использования специфического набора параметров эффективности.

Третья фаза - «повышение эффективности» заключается в реализации основных мероприятий, проведенных на второй фазе и оказывающих влияние на «трансформационный треугольник».

Ось «сверху-вниз». Персонал оказывает активную поддержку руководству в процессе проведения организационных изменений, готов к обучению, поскольку видит положительные перемены.

Ось «снизу-вверх». Команды сотрудников, задействованные в процессе преобразования предприятия проводят мероприятия по достижению эффективности, путем сравнения настоящего положения организации с целевым.

Ось «горизонтальная». Команды, созданные топ-менеджерами предприятия, пересматривают программы бизнес-процессов и, учитывая имеющиеся недостатки, формируют новые мероприятия по совершенствованию, которые обычно охватывают период от 6 месяцев, до 2-х лет.

Четвертая фаза - «перегруппировка» позволяет выявлять барьеры, препятствующие реализации программ изменений находить пути дальнейшего развития компании, обеспечивая институционализацию (закрепление).

Третий компонент «естественные законы» заключается в формировании определенных принципов проведения организационных изменений, таких как: повышение эффективности, выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, команды сотрудников - основные элементы, ценности компании, концентрация усилий на ограниченном количестве целей. ^[22]

Таким образом, данные компоненты помогают проведению организационных изменений на предприятии, путем формирования определенной программы действий, разработки подробного плана преобразований. ^[23]

2. Анализ управления процессами реализации изменений на примере предприятия ОАО «ТЗТО»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество тольяттинский завод технологического оснащения, ОАО «ТЗТО», является системным поставщиком штамповых изделий Альянса АВТОВАЗ Рено Ниссан, GM АВТОВАЗ, а также других крупных производителей автокомпонентов.^[24]

«Миссия ОАО «ТЗТО» - удовлетворение потребности производителей автомобилей и автокомпонентов в штампованных автодеталях и сборочных узлах. Обеспечение качества и цены, соответствующих современным требованиям. Основа достижения успеха - эффективное использование производственных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Решая задачи удовлетворения потребности производителей автомобилей, мы сегодня создаем рабочие места для жителей города, способствуем стабильной экономической и социальной жизни региона».^[25]

Стратегические цели компании:

- конкурентоспособность. Совершенствование методов управления производством с целью повышения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности производства; создание культуры непрерывного улучшения; диверсификация портфеля заказов.

- производство. Освоение и производство продуктов точно в срок с высокими показателями качества выпускаемой продукции; совершенствование технологических процессов управления технологической оснасткой и оборудования.

- доверие. Повышение удовлетворенности персонала; ориентация на клиента.

Стратегические задачи ОАО «ТЗТО»:

- удержать позицию основного поставщика в части изготовления мелких, средних и крупных штампованных автодеталей, необходимых для производства автомобилей LADA;

- увеличить объемы поставок автокомпонентов на ОАО «АвтоВАЗ» за счет освоения сборочных узлов, основывающихся на базовых деталях производства «ТЗТО», оптимизируя маршруты изготовления;

- активно участвовать в программах поставки на производство новых моделей, стать поставщиком автокомпонентов на автомобили: ВАЗ 2170, 2172, проектируемый АВТОВАЗом автомобиль класса С;

- используя опыт успешных компаний, достижения науки управления качеством, обеспечить превосходство ОАО «ТЗТО» по качеству поставляемой продукции перед конкурентами;

- обеспечить превосходство перед конкурентами в ценообразовании за счет оптимизации процессов производства, уменьшения потерь, сокращения запасов и освоения новых технологий;

- обеспечить выполнение финансовых целей предприятия.

Организационная структура управления представлена ниже.

Рисунок 1. Организационная структура управления предприятия

Виды деятельности организации:

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения;

- производство технологической оснастки;

- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;

- предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Основные потребители: ООО «Ладапласт -Т», ООО «ББС», ООО «Анвис Рус», ООО «ОАГ», ЗАО «Джи-М», ООО «ДЭСКА», ООО «ЭАВС, Эберспехер РУС», ООО «ФМИС», ООО «Форесия», ООО «СИМОС-ЗКС», ЗАО «ВИС», ЗАО «Мотор-Супер», ОАО «Рено Россия», ООО «ДСК», ОАО «АвтоВАЗ».

Основные поставщики: ПАО «Северсталь», ПАО «НЛМК», ОАО «ММК», Marubeni Corporation, ООО «Феррит», POS-Rus Steel Trading, ООО «СтальСистема», ООО «ОМЗ», ООО «Ашинская сталь», ООО «Минсталь», ОАО «БелЗАН», ООО «ШЗН», ООО «ЗИП», ООО «Медные сплавы», ЗАО «Фолкон», ООО «АМК», BESCH, ООО «Бельхофф», ООО «ПРОМСЕРВИС' С», ООО «ПромСервисАвто», ООО «Проф-Инвест», ОАО «ВОЛГОЦЕММАШ», ОАО «КуйбышевАзот», ООО «Промспецснаб», ОАО «ЗЗМК», ООО «ЧМЗ- Урал».

Численность персонала за последние годы возросла на 239 человек, а производительность труда снизилась на 28,48%, что отрицательно характеризует деятельность хозяйствующего субъекта. Также является негативным значительное превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Результаты анализа свидетельствуют о недостаточно высокой эффективности использования основных фондов и управления персоналом предприятия.

2.2. Анализ существующей организационной структуры предприятия

Анализ организационно-функциональной структуры и системы управления компании в целом является необходимым условием построения эффективной системы управления и проводится для выявления слабых и сильных сторон сложившейся модели управления, выработки основных направлений проведения организационных изменений, совершенствования организационно-функциональной модели.

Организационная структура управления ОАО «ТЗТО» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения заложены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Данную структуру можно разделить на три уровня.

Высший, институциональный уровень, представляет генеральный директор. Деятельность руководителя данного звена обусловлена целью, задачами и стратегией развития предприятия. На данном уровне реализуется большая часть внешних связей, кроме того, издаются приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всем сотрудникам предприятия. В силу своих полномочий на него возложена большая ответственность развития организации, движении денежных средств, сохранности товарно-материальных ценностей и другого имущества, имеющегося во владении у предприятия.