Файл: АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИ.pdf

Создание юридического лица приходится на дату регистрации 19.10.2004 года. ИНН – 7841304521, КПП – 784101001.

Почтовый индекс – 191011. Субъект Российской Федерации – город Санкт-Петербург. Улица (проспект, переулок и т.д.) – улица Михайловская. Номер дома (владение) – 1/7.

ООО «Европа Отель» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

2.2 Организационная структура управления и состав персонала

В ООО «Европа Отель» линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Отеле «Европа» она имеет такие характеристики, как: небольшое число уровней управления; небольшие подразделения с квалифицированными специалистами; производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональные структуры основываются как на линейных полномочиях, так и на принципе функциональной департаментализации.

Все подразделения создаются по видам деятельности организации, каждое из которых ответственно за определенный перечень функций.

Вертикальные связи являются системообразующими. Они подразделяются на основные (линейные) и дополнительные (функциональные). При основных связях подразумевается, что линейный руководитель назначает главные задачи и назначает конкретный момент времени и исполнителей. Они направлены сверху вниз и регулируются распоряжениями, приказами и указами. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд.

Дополнительные (функциональные) связи носят совещательный характер. Организационные подразделения дают распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести:

• увеличение ответственности руководителя организации (подразделения) за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
• упрощает профессиональную подготовку кадров;
• создает условия для более упрощенного контроля деятельности;
• создает возможности для карьерного роста сотрудников;
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• сокращает дублирование усилий и использование материальных ресурсов в функциональных областях.

Отрицательными сторонами такой системы можно выделить:

• замедление процесса принятия и реализации решения;
• отсутствие гибкости структуры, в связи с ее функционированием на основе множества принципов и правил;
• руководитель предприятия несет ответственность за получение прибыли;
• проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;
• отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• слишком развитая система связей по вертикали, в связи с чем, наблюдается тенденция к чрезмерной централизации.
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

В ООО «Европа Отель» 16 департаментов:

• Accounting (бухгалтерия) – 14 чел.
• HR (департамент по работе с персоналом и обучению) – 10 чел.
• Purchasing (отдел закупок) - 6 чел.
• IT – 3 чел.
• Conferences & Banquets (отдел конференций и банкетов) – 26 чел.
• PR (отель по связям с общественностью) – 3 чел.
• Sales & Marketing (отдел продаж и маркетинга) – 25 чел.
• Transportation (транспортная служба) – 17 чел.
• Executive office (административный офис) – 4 чел.
• Kitchen (производство ресторанов) – 89 чел.
• Food & Beverage (ресторанная служба) – 108 чел.
• Security (служба безопасности) – 28 чел.
• Front Office (служба приема и размещения) – 53 чел.
• Technical Department (технический департамент) – 31 чел.
• Housekeeping (хозяйственная служба) – 85 чел.
• Stewarding (стюардинг) – 28 чел.

Рис. 2.1 – Численность персонала по департаментам

Общая численность персонала на 30.04.2017 г. составляла 530 человек, из них 452 сотрудника – линейный персонал, 78 человек – менеджеры, руководители департаментов компании, включая генерального директора и управляющего отеля.

Гибкость системы управления обуславливает отелю конкурентоспособность.

Департамент по работе с персоналом и обучению – это самостоятельное структурное подразделение ООО «Европа Отель». Непосредственного начальника департамента назначает и увольняет Генеральный директор.

Департамент по работе с персоналом и обучению руководствуется ТК Российской Федерации, внутренними приказами и распоряжениями отеля, а также имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

К функциям департамента по работе с персоналом и обучению относятся: оформление и регистрация больничных листов; подготовка документов по оформлению пенсий работникам; издание приказов по работникам (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.); оформление приема, перевода и увольнения работников согласно ТК РФ; подбор и расстановка кадров; контроль соблюдения дисциплины труда и др.

Департамент по работе с персоналом и обучению также несет ответственность за проведение вводных инструктажей всех принятых на работу сотрудников, курирует запись сотрудников в Филармонию, курсы английского языка, организует мероприятия для сотрудников в праздничные дни (Новый год, 9 мая и т.д.), ведет непосредственное сотрудничество с детскими домами и благотворительными фондами.

Рис. 2.2 - Организационная структура департамента по работе с персоналом и обучению

Обучение персонала в «Европа Отель» проводятся в виде тренингов. Их проводят менеджер по обучению или сторонние тренинговые компании.

Тренинги проводятся непосредственно с целью улучшить качество работы персонала и увеличить уровень их мастерства.

Самая первая система профессионального развития «Appraisal» появилась в отеле в 2000 году с целью выявить профессиональные навыки сотрудников, которые требуют улучшения.

Зимой 2018 года для официантов кафе «Мезонин» был проведен тренинг, включающий в себя знакомство с продукцией, улучшение коммуникативных навыков, краткий обзор финансовых вопросов, подробное изучение предлагаемых услуг. Эффективностью проведенного тренинга стало увеличение объема продаж кафе на 8%.

Для проведения анализа эффективности бизнес-процесса департамента по работе с персоналом и обучению были выбраны и проанализированы такие KPI как:

• коэффициент отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям за несколько периодов;
• коэффициент текучести кадров.

Таблица 2.1 - Данные по открытым и закрытым вакансиям за периоды

Рис. 2.3 – Показатели коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям

Рассмотрим динамику коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям в течение 4 лет за октябрь (см. рис. 3). Коэффициент равный 1 означает, что все открытые вакансии были закрыты, т.е. 100% выполнение плана.

В октябре 2017 года коэффициент был равен 0,97. За этот период были закрыты 30 вакансий из 31.

Динамика нестабильна и варьируется в пределах разных значений каждый год. На это могли повлиять ситуация на рынке труда в конкретный период времени, социально-экономическая ситуация в стране, эффективность работы специалиста по подбору персонала и другие факторы.

Также для измерения эффективности работы департамента по работе с персоналом и обучению был выбран такой KPI как коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio).

Таблица 2.2 - Данные по текучести кадров за 4 года: с 2013 по 2018 год

Коэффициент текучести кадров рассчитывался по формуле:

• Текучесть кадров с количеством сотрудников уволенных по собственному желанию за период (1 месяц):

NET Turnover (by own wish only) = Leavers by own wish*100/ Average headcount;

где Leavers by own wish - число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Average headcount – среднесписочная численность персонала.

• Текучесть кадров:

Gross Turnover Rate = Gross Turnover*100 / Average headcount,

Где Gross Turnover – число уволенных сотрудников за отчетный период;

Average headcount – среднесписочная численность персонала.

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности департамента по работе с персоналом и обучению.

Рис. 2.4 – Показатели текучести кадров

При анализе показателей наблюдается тенденция к снижению текучести кадров к 2017 году и небольшому увеличению (на 1,01%) в 2018 году.

Высокий процент текучести кадров означает наличие проблем с удержанием персонала. Для решения проблем требуется вложение финансовых средств: для оплаты работы рекруитера, для оплаты размещения информации об открытых вакансиях в поисковые источники, а также наличие временного ресурса, который включает в себя затраты на поиск новых кандидатов, отбор, оформление, обучения и период адаптации.

Повышение коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Для улучшения работы департамента по работе с персоналом и обучению можно предложить внедрение следующих мер:

• Совершенствование системы отбора персонала. Наем сотрудников должен соответствовать корпоративному кодексу гостиничного предприятия. Ценности и принципы нанимаемого работника не должны противоречить миссии организации. Необходимо в полной мере доводить до соискателей всю имеющуюся информацию. Также на стадии подбора персонала необходимо уделять должное внимание выявлению и оценке профессиональных качеств сотрудника.
• Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников. Например, возможно введение системы наставничества. В роли наставника может выступать линейный руководитель или более опытный сотрудник, работающий в аналогичной должности. Ещё одним вариантом адаптации нового сотрудника может выступать «программа адаптации персонала гостиницы», индивидуальная для данной гостиницы. Разработкой такой программы может заниматься как отдел кадров, так и непосредственный руководитель каждого отдельного структурного подразделения.
• Для диагностики и прогнозирования социальных процессов в гостиничных организациях: оперативно и регулярно использовать социологические методы сбора и анализа информации о состоянии отрасли, об актуальных проблемах управления, о настроениях членов коллективов, о степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг.