Файл: Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики развития персонала малых предприятий..pdf

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

---

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. Заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. Условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. Социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. Предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

---

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

ГЛАВА 3. Совершенствование технологий формирования кадровой стратегии и политики развития персонала малых предприятий

По итогам проведенного анализа реализации политики развития персонала малых предприятий в настоящее время компаниям необходимо:

а) разработать эффективную кадровую стратегию;

б) наладить финансирование на обеспечение и развитие персонала;

в) обеспечить участие всех сотрудников компании в разработке решений;

г) использовать кадровую стратегию в качестве основополагающей стратегии компании, нацеленной на эффективную работу и достижение результатов;

д) стандартизировать процессы подбора, отбора и развития сотрудников;

е) наладить систему обучения и повышения квалификации.

В целях формирования эффективной кадровой стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

- в целях экономии денежных средств малому предприятию необходимо пересмотреть политику материального стимулирования, в частности: сократить размер надбавок, но увеличить премии за перевыполнение плана, это стимулирует работать сотрудников на результат, так же необходимо выделять ограниченное число бесплатных путевок,

---

- сделать упор на нематериальном стимулировании сотрудников;

- сократить представительские, управленческие расходы;

В тоже время не стоит экономить на расходах по социально-культурным направлениям, так как это повышает лояльность сотрудника к предприятию, дает почувствовать себя частью предприятия.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в управлении малого предприятия, а именно недостаточное участие персонала в разработке решений.

Одной из важнейших проблем, решаемых при помощи эффективной кадровой стратегии является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах. В связи с эти необходимо обеспечить:

а) обеспечение периодического обучение персонала в связи с постоянным развитием и ростом предприятия;

б) привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений.

Например, предприятию необходимо разработать проект по внедрению новой технологии продаж, руководитель проекта будет координировать работу всех отделов, которые будут в свою очередь заниматься разработкой проекта.

Это позволяет всем сотрудникам предприятия учувствовать в принятии управленческих решений.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности малого предприятия. Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решения будет задействовано максимальное число сотрудников предприятия.

Таким образом, работа специалистов будет более обширной, это позволит практически обучаться на рабочем месте, а также даст руководству представление о возможном повышении и продвижении того или иного сотрудника.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками малого предприятия предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей, руководству необходимо использовать следующие рекомендации:

а) социальные потребности:

1) руководитель должен проводить с подчинёнными периодические общие совещания:

2) не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят предприятию ущерба;

---

3) создавать условия для социальной активности работников вне её рамок (участи в корпоративных конкурсах, организация выставок продукции и дней открытых дверей);

б) потребности в уважении:

1) руководитель должен предлагать подчинённым содержательную работу;

2) обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

3) оценивать и поощрять каждый достигнутый подчинёнными результат;

4) привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

5) продвигать подчинённых по служебной лестнице, даже если это незначительные продвижения;

6) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, в особенности это касается специалистов в области продаж и сервиса, так как у них самые низкие показатели результатов аттестации;

в) потребности в самовыражении:

1) руководитель должен обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давать подчинённым сложную и важную работу, планировать их деятельность так, что бы работа требовала от сотрудников полной отдачи;

3) поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Необходимо ввести симулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

Одним из вариантов мотивации к работе руководителей, увеличению эффективности их труда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может воспользоваться дополнительным днем отдыха.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на ежемесячное премирование, оставить только ежеквартальные премии, данное мероприятие позволит сократить расходы на несколько тысяч в год.

Также необходимо сократить расходы на выездные культурные мероприятия, управленческие расходы, необходимо экономить на некоторых канцелярских и офисных принадлежностях, электроэнергии.

Еще одним вариантом экономии денежных средств может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таким образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственной продаже товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

---