Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие мотивации, мотивов и потребностей).pdf

Все перечисленные стимулы по эффекту своего воздействия могут выступать в качестве базовых, нейтральных или запрещенных стимулов.

Базовые стимулы практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение.

Нейтральные стимулы не вызывают деструктивного поведения, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников. Когда речь заходит о запрещенных стимулах – это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника.

А теперь мы рассмотрим возможности стимулирования трудовой мотивации сотрудников в соответствии ее с типом.

Стимулирование сотрудника с инструментальной мотивацией.

Негативные стимулы для данного типа нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» – это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» – этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда.

Стимулирование сотрудника с профессиональной мотивацией.

Базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные стимулы. Применимы денежные (это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, имело значение при выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к данному сотруднику, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.

Стимулирование сотрудника с патриотической мотивацией.

Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов, главное, его не игнорировать.

По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену).

Человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр...»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется...). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.

В таблице ниже представлены возможные рекомендации по занимаемым позициям в компании и особенностям стимулирования трудового поведения сотрудников с разными типами мотивации.

Таблица 1.3

Предпочтительные позиции и стимулы для работников

с разными типами мотивации

Необходимо обратить внимание на то, что не существует «чистых типов». Это значит, что в каждом присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены. Активно управляют деятельностью человека первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации.

Выводы по главе 1

В данной работе «мотивация» рассматривается в двух значениях: как система мотивов отдельного человека и как система действий по активизации мотивов определенного человека.

Мотивация сотрудника может считаться эффективной при условии принятия последним целей компании (организации) как своих собственных. Это возможно при условии получения сотрудником такого вознаграждения за работу, которое способно удовлетворить актуальные потребности сотрудника.

В современном понимании механизм мотивации представлен взаимным влиянием на трудовое поведение сотрудников регуляторов мотивации и главных мотиваторов. Регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения основных потребностей, главные мотиваторы приводят к актуализации высших потребностей и усилению трудовой мотивации подчиненных.

Стимулирования трудового поведения сотрудников должно производится с учетом доминирующих типов мотивации у конкретного сотрудника.

2. Адаптационный потенциал персонала

2.1. Критерии адаптации персонала

Для вновь набранного персонала компании (организации) актуальными становятся мероприятия по приспособлению работника с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении^[5]. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

1. Приобретение и закрепление интереса к работе.
2. Накопление трудового опыта.
3. Налаживание деловых и личных контактов с коллективом.
4. Включение в общественную деятельность.
5. Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

1. Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления.
2. Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками.
3. Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.^[6]

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

1. выполнение должностной инструкции;
2. качество выполненной работы;
3. соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
4. производимое на людей впечатление;
5. способность влиться в коллектив;
6. заинтересованность в работе;
7. интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

1. выполнение норм выработки;
2. выполнение сменно-суточных заданий;
3. овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;
4. качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
5. соблюдение трудовой дисциплины;
6. способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

1. несовместимость с остальными сотрудниками;
2. недовольство стилем руководства;
3. не оправдавшиеся представления о работе организации;
4. утрата «иллюзий» относительно организации;
5. непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;
6. несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

2.2. Программа адаптации персонала

Для того чтобы обеспечить наилучший старт новому члену коллектива, кадровая служба должна разработать и реализовать ориентационную программу. Правильная ориентационная программа или программа адаптации персонала может исключить возникновение различных недоразумений в период вхождения работника в организацию. Главная цель такой программы – ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в новой для него организации, с новыми рабочими условиями, с правилами техники безопасности и охраны здоровья. Основными задачами программы можно выделить следующие:

• 1. ознакомление нового работника со всеми основными специалистами компании;
  2. ознакомление нового работника с его основными функциями и коллегами, занимающимися схожей работой;
  3. ознакомление нового работника с теми, к кому он должен обращаться в случае возникновения проблем;
  4. описание того, что предоставляется компанией сотруднику и что ожидается от него.