Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие мотивации, мотивов и потребностей).pdf

В основе трудовой мотивации лежат потребности, удовлетворение или неудовлетворение которых влияет на трудовое поведение человека. Однако двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга частично опровергает и уточняет данное утверждение. Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг провел опрос более двухсот инженеров и конторских служащих по поводу того, когда они чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо после выполнения служебных обязанностей, и получил две группы ответов. Ф. Герцберг предположил, что такие факторы, как размер заработной платы, условия труда, льготы, график работы, отпуск и пр. не связаны с мотивацией, а связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивация же связана с самим характером и сущностью работы. В результате проведенного исследования Ф. Герцбергом были выделены два вида факторов, представляющих интерес с точки зрения влияния на трудовую мотивацию подчиненных.^[1]

В первую группу вошли гигиенические факторы – то, что необходимо, чтобы человек работал в организации (политика компании и руководства, условия работы, материальное вознаграждение, межличностные отношения внутри коллектива, степень непосредственного контроля за работой и пр.). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Непосредственно мотивационными факторами являются ответственность, возможность принимать решения, перспектива роста (как профессионального, так и карьерного), оценка достижений, содержание работы. Отсутствие мотивационных факторов не приводит к неудовлетворенности. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, согласно исследованиям А. Маслоу и Ф. Герцберга, трудовая мотивация подчиненных напрямую взаимосвязана с удовлетворением актуальных потребностей человека. Однако степень влияния этих потребностей на мотивацию сотрудников различна. Наиболее влиятельными в этом смысле являются потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности были отнесены Ф. Герцбергом к мотивационным факторам. Однако, согласно исследованиям А. Маслоу, эти «влиятельные» потребности не могут актуализироваться без удовлетворения потребностей более низкого уровня.

Такое понимание мотивации нашло свое подтверждение в исследованиях современных ученых. Был определен механизм мотивации. В современной трактовке он звучит следующим образом.

Во-первых, все мотивирующие воздействия, которые использует любая организация для своих работников, можно разделить на регуляторы мотивации и главные мотиваторы^[2].

Во-вторых, регуляторы мотивации являются основой для удовлетворения физиологических потребностей работников, потребности в безопасности и социальных потребностей. Регуляторы мотивации действуют как демотиваторы. Если какой-то фактор нарушен, то у работников появляется неудовлетворенность своей работой. Если устранить все демотиваторы, работники будут довольны своим местом работы. Однако, это вовсе не означает, что они будут работать эффективнее.

В-третьих, только наличие главных мотиваторов приводит к увеличению заинтересованности работников в своей работе и обеспечивает реальное достижение поставленных результатов.

И последнее, любой компании для настройки регуляторов мотивации, в первую очередь, требуются финансовые ресурсы (на оборудование эргономичных рабочих мест, выплату конкурентоспособной заработной платы и пр.). Чтобы включить на полную мощность главные мотиваторы, любой компании требуются руководители, в совершенстве владеющие искусством управлять, мотивировать своих подчиненных, т. к. большинство главных мотиваторов имеют не финансовую, а управленческую природу.

Ниже в таблице 1.2 приведены примеры регуляторов и главных мотиваторов трудового поведения подчиненных в условиях современной среднестатистической компании (организации).

Таблица 1.2

Регуляторы мотивации и главные мотиваторы

1.2. Принципы мотивации

Особый интерес, представляют принципы мотивации, учет которых при прочих равных условиях, повышает трудовую мотивацию подчиненных на несколько порядков.

1. Принцип целеполагания – сама цель может мотивировать работника. Наибольшая мотивация будет в том случае, когда работник оценивает возможность достижения поставленной цели как 50% на 50%. Цель должна быть сложна и значима для работника, но все-таки, при вложении дополнительных усилий, он может вполне с ней успешно справиться.

Рассмотрим Рисунок 1.2.

Цели № 1 – это доступные цели, т. е. то, что работник может сделать легко, он это умеет и много раз уже делал.

Цели № 2 – это зона ближайшего развития: цели не так легко достижимы, но, прилагая усилия, работник может их достичь.

Цели № 3 – это практически недостижимые цели, т. к. для их реализации требуются годы и титанические усилия.

Когда мы сотруднику ставим цель № 3 – работнику становится страшно, т. к. цель практически недостижима, а даже если и достижима, то результат будет очень нескоро.

Когда мы сотруднику ставим цель № 1 – работнику становится скучно, т. к. не надо прилагать никаких усилий, и результат получается для работника не значимый, он не испытывает от данного результата удовольствия и радости.

Когда мы сотруднику ставим цель № 2, ему интересно и с другой стороны, для него это достижимая планка – оптимальный вариант постановки цели. Если к этому добавить полномочия, свободу действия – оптимальный вариант.

2. Принцип ожидания – предполагает наличие у работника трех видов ожиданий:

1. что вложенные усилия принесут результат;
2. за результатом последует вознаграждение;
3. что это вознаграждение будет ценным для работника.

Только при наличии всех трех видов ожиданий мотивация достижения поставленной цели будет максимальной.

3. Принцип справедливости – в голове любого работника находятся «внутренние весы», на которых люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эти весы находятся в динамическом равновесии. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получает за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, т. к. работник чувствует, что руководитель поступает несправедливо по отношению к нему. В дальнейшем это может привести к тому, что работник уменьшит количество прилагаемых усилий или даже попробует «восстановить справедливость» сомнительными способами (такими, как мошенничество или воровство), если этот дисбаланс носит хронический характер.

1.3. Типы и стимулы мотивации

В основе трудовой мотивации подчиненных может лежать совокупность различных потребностей, удовлетворение которых, в свою очередь, способствует усилению трудовой мотивации. На первый взгляд все кажется очень просто. Руководителю достаточно выяснить основные потребности сотрудников, создать условия для их удовлетворения в профессиональной деятельности и наслаждаться полученным результатом, а именно, высокой трудовой мотивацией подчиненных. Однако, трудовая мотивация имеет свою направленность и у разных сотрудников эта направленность может существенно различаться.

Согласно теории В. И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности, существует один тип избегательной мотивации и четыре типа достижительной мотивации. Рассмотрим психологические особенности каждого из перечисленных типов^[3].

Типы достижительной мотивации:

1. Инструментальная мотивация. Для человека, с ярко проявленной инструментальной мотивацией – «время – деньги». Он оценивает в деньгах свое рабочее время. На вопрос «За что ты получаешь деньги?», скорее всего он будет говорить о затраченном на работу времени. Его не мотивирует просто высокий оклад (может быть только первое время – в период адаптации в компании). Мотивирует этого человека «заработанность» денег, которые он получает. Это удовлетворяется схемами оплаты с прямой зависимостью заработной платы от результатов труда.
2. Профессиональная мотивация. Человека с этим типом мотивации в первую очередь интересует творческий характер работы, профессиональный рост. Он избегает рутины. Этот сотрудник категорически не приемлет состояния «скучно». Содержание работы, условия и организация процесса – это то, что важно для этого сотрудника в первую очередь. Ярким примером сотрудников с таким типом мотивации являются IT-специалисты, творческие профессии. Деньги для этого специалиста – эквивалент его профессионального уровня, опыта.
3. Хозяйская мотивация. Одна из основных потребностей этого сотрудника заключается в принятии на себя ответственности, самостоятельность в принятии решений. Люди с такой мотивацией – потенциальные руководители. Базовым стимулом для данного сотрудника является участие в управлении. Деньги для данного сотрудника – это финансовый эквивалент степени его ответственности.
4. Патриотическая мотивация. Большое значение этот сотрудник придает окружению, ему важен коллектив, общие успехи того «брэнда» (в самом широком смысле этого понятия), к которому он относится, и своя значимость среди коллег. Для этого человека важна любовь коллектива, а значит, базовыми являются моральные стимулы. Мало кого не интересуют деньги, но это именно тот тип сотрудника, который не изменяет своего трудового поведения ради денег. Деньги (мало или много) – это нечто само собой разумеющееся, и не является для него основным стимулом. Зато в этом случае есть много других средств, которые, часто не стимулируют другие типы персонала, как мы увидим чуть ниже.

Избегательная трудовая мотивация:

У этого типа мотивации есть второе название – «люмпенизированная мотивация». Сотрудники с такой трудовой мотивацией необходимы на «рутинной работе». Это, пожалуй, единственный тип персонала, по отношению к которому оправдан авторитарный стиль управления: четкие пошаговые инструкции с обязательным контролем.

Подводя итоги всему вышесказанному, можно сделать вывод — успешному руководителю для эффективной мотивации трудового поведения подчиненных необходимо:

Во-первых, понимать общий механизм мотивирующего воздействия.

Во-вторых, знать ведущие потребности подчиненных и направленность их трудовой мотивации (тип трудовой мотивации).

В третьих, иметь представление о различных способах стимулирования работников в соответствии с их индивидуальными особенностями и типом трудовой мотивации.

Прежде чем перейти к вопросу о стимулировании персонала, необходимо определить классификацию стимулов, которая будет использована в работе далее^[4].

На рисунке 1.3 схематично представлены все виды стимулов, которые могут быть использованы руководителем в процессе мотивации трудового поведения.

Рисунок 1.3. Виды стимулов трудового поведения

1. К негативным стимулам относят:
2. замечания, предупреждения, выговоры;
3. штрафы, возмещение убытков;
4. понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
5. снижение премии, годового вознаграждения;
6. перенос очереди на получение благ от организации;
7. отказ в ссуде, кредите;
8. перенос отпуска на неудобное время;
9. общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;
10. угроза увольнения.
11. Материальные денежные стимулы это:
12. переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
13. доплаты и надбавки;
14. целевые премии;
15. повышение в должности.
16. К материальным неденежным (натуральным) стимулам относятся:
17. жилье;
18. автомобиль, гараж, стоянка;
19. земельный участок, дача;
20. места в детских учреждениях;
21. путевки в места лечения и отдыха, туристические путевки;
22. диетическое питание;
23. дефицитные товары;
24. телефон;
25. ссуды, кредит;
26. право работы по совместительству;
27. экскурсии и командировки по обмену опытом;
28. ценные подарки;
29. право приобретения в организации товаров и услуг;
30. предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
31. перевод в другую организацию;
32. право сменить профессию в рамках организации;
33. возможность обучения.
34. Патернализм (забота о работнике) проявляется в виде:
35. опоры на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);
36. руководитель воспринимается как почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
37. широкого использования натуральных стимулов и социальных благ;
38. преемственности традиций;
39. ориентации компании на внутрифирменную карьеру, «выращивание» специалистов внутри компании.
40. Основная функция моральных стимулов – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде. Так, например, моральные поощрения общего действия могут быть в виде:
41. вынесения благодарности;
42. награждения почетной грамотой, почетным знаком;
43. занесения на «Доску почета»;
44. присвоения высшего звания;
45. целевых эталонных поощрений;
46. целевых соревновательных поощрений.
47. Организационными стимулами являются:
48. максимальная автономия в работе;
49. самоконтроль качества и результатов работы;
50. свободный распорядок работы, свободные дни;
51. дополнительное распоряжение ресурсами;
52. контрактная форма найма.
53. Участие в совладении и управлении – это:
54. участие в совладении, т. е. участие в прибыли и в капитале;
55. участие в управлении, которое предполагает полное и своевременное информирование работников для полноценного участия последних в процссе выработки и принятия решений.