Файл: Роль мотивации в поведении организации ( ООО «Банг и Бонсомер» ).pdf

Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело. Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает: входит ли это в мои должностные обязанности, а если нет – стоит ли попросить прибавку к жалованию? [17]

Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» – не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.
Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувст­вом долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям. [17]

Самый низкий уровень мотивации – это деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.

Для повышения эффективности работы компании ее собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им высокие позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом на занимаемую должность, внимательно понаблюдав за ним: спросить, почему для него важна работа на компанию. И если претендент говорит только о деньгах или зарплате, стоит уточнить, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

Если у руководства компании есть желание, чтобы появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников.

2.2 Степень удовлетворения потребностей персонала

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к компании, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с неответственно и не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности , то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

Таблица 2

Основные источники удовлетворенности трудом

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и т.п.).

3. Система мотивации в компании ООО «Банг и Бонсомер»

3.1 Краткая характеристика компании ООО «Банг и Бонсомер»

Компания ООО "Банг и Бонсомер" занимается импортом и дистрибуцией промышленного сырья и химикатов
и является признанным ведущим дистрибьютером и агентом по
продажам химического сырья, существуя на мировом рынке с 1927 г.

Г-н. Ханс Банг основал Bang & Co в 1927 г в Финляндии. Г-н. K.Й. Хертель основал Bonsomer Ky в 1966 г. В 1993 г. обе компании были объединены в Bang & Bonsomer. Головной офис компании находится в г.Хельсинки в Финляндии. [18]

На сегодняшний день Bang & Bonsomer работает в 10 странах мира.

Рис.3. Географический охват компании

В России компания представлена с 1996 г., являясь ведущим поставщиком материалов и технологических решений для различных отраслей промышленности.

Ключевые ценности компании:

• Высокая бизнес этика – компания за бизнес, базирующися на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.
• Прозрачность и сотрудничество.
• Гордость и принадлежность –гордость за свое место на рынке, открытую позицию бизнеса и принадлежность традициям.

Сила предприятия в последовательности, надежности и преемственности:

• С начала 1990-х гг., компания успешно работает в России, странах СНГ и Балтии.
• Bang & Bonsomer – динамичный, гибкий, надежный партнер для своих клиентов, поставщиков и работников.
• Цель компании – быть для поставщиков и клиентов долговременным партнером в деловых отношениях, построенных на взаимном доверии и уважении.
• Сотрудничество со старейшими поставщиками и клиентами продолжается уже в течение 40 лет.

Рис.4 Организационная структура Bang & Bonsomer

Компания стремится быть динамичными, гибкими, надежными партнерами не только для выбравших ее поставщиков и клиентов, но и для сотрудников. ООО «Банг и Бонсомер» всегда рады появлению новых сотрудников, ведь это означает появление новых проектов и возможностей. Для компании важно, чтобы каждый новый сотрудник максимально быстро почувствовал себя частью компании, сразу мог эффективно пользоваться доступными для работы инструментами и реализовать свои идеи.

Рис.5 Сотрудники компании Bang & Bonsomer

В компании разработаны политики, которые являются руководящими документами для всех подразделений компании и описывают принятый в компании порядок действий. Кроме того, в каждой стране существуют локальные документы, которые разработаны в соответствии с законодательством каждой страны. В России есть 4 нормативных документа компании:

• Правила внутреннего трудового распорядка.
• Положение об оплате труда.
• Положение о защите персональных данных.
• Должностная инструкция (выдается индивидуально).

3.2.Материальное мотивирование в компании ООО «Банг и Бонсомер»

Виды материальных мотиваций в компании:

• Заработная плата.

Главную позицию в структуре финансовой мотивации работника занимает заработная плата. Правила компании, по которым действует в области оплаты труда сотрудников изложена в COMPENSATION POLICY – компенсационной политике компании. Информация о заработной плате является конфиденциальной. Пересмотр заработных плат в компании производится раз в год, в конце года. Все принятые изменения вступают в силу с 1 февраля.

Общие положения о компенсации.

Bang & Bonsomer стремится быть финансово конкурентоспособным работодателем. Возможные компенсации работникам:

• фиксированная заработная плата;
• бонусы (годовые или ежеквартальные);
• разовые-бонусы за исключительную производительность;
• льготы для персонала, такие как автомобили (см. политику автомобиля);
• оплата обедов.

Процесс подтверждения материальной компенсации труда.

Компенсации управленческой команды и директоров департаментов предлагаются генеральным директором и утверждаются Советом директоров. Прежде чем давать какие – либо обещания персоналу, необходимо утвердить в соответствии с настоящей Политикой все другие меры по набору персонала и увеличению вознаграждения и корректировкам – как временным, так и постоянным. Все новые соглашения о компенсации, будь то денежные или иные, должны предлагаться вышестоящим начальником отдела кадров в Хельсинки с четко изложенными мотивами для утверждения. Если отдел кадров в Хельсинки одобрит новую компенсацию, он представит предлагаемую зарплату директору департамента для окончательного утверждения. Без одобрения как отдела кадров, так и директора департамента, компенсация не может быть обещана или предоставлена сотруднику. Бонусная система и фактические бонусы, подлежащие выплате, утверждаются Советом директоров ежегодно.