Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (современной организации).pdf

4) Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач.

Эта стратегия характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации.

На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи компании могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании.

Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю компании (или линейным менеджерам).

Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной компании^[21].

5) Стратегия индивидуальной и независимой работы.

Эта стратегия применяется в тех компаниях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий^[22]. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

6) Стратегия командной работы. Компания старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания - моя семья»^[23]. Такая кадровая стратегия типична для японских фирм.

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления кадрами, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии^[24]:

• общая стратегия менеджмента в компании;
• имеющаяся организационная структура;
• статус компании;
• количество существующих работников;
• период времени, на который выполняется прогноз;
• уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления кадрами.

Таким образом, можно сказать о том, что в реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности компании, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии фирмы и так далее.

1.3 Стратегическое управление персоналом современной организации

Потребность в стратегическом управлении в организациях и компаниях Российской Федерации обусловлена следующими причинами^[25].

Во-первых, окружение, в котором работают российские компании, значительно изменилось в последнее время. Экономическое состояние многих компаний связано со слабыми знаниями руководителей в области экономики и администрирования, а также недостаточным опытом работы в рыночных условиях при высоком уровне конкуренции. Кроме того, многие руководители не осознают необходимость адаптации фирмы к изменяющимся реалиям внешнего окружения^[26].

Во-вторых, отказ от составления планов на централизованной основе, широкое внедрение приватизации и рыночные реформы требуют развития навыков прогнозирования, создания стратегии, уточнения преимуществ и устранения стратегических рисков и опасностей, то есть применения всего набора инструментов и способов стратегического регулирования.

В-третьих, использование принципов и концепций стратегического регулирования и реальная необходимость модификации в системе менеджмента имеют значение как для крупных организаций, для которых и было когда-то разработано стратегическое регулирование, так и для организаций малого и среднего бизнеса.

Стратегическое управление кадрами основано на одинаковых принципах по сравнению со стратегическим менеджментом компании, так как является его составной частью^[27].

Анализируя деятельность компаний, которые могут применять передовые способы управления кадрами, можно классифицировать три типа:

1. Организации, которые проводят стратегическое прогнозирование и используют компоненты стратегического управления кадрами. Эта категория включает диверсифицированные производственные и финансовые ассоциации и компании, которые обладают большими возможностями в области организации и финансов, а также имеют развитую сеть филиалов и представительств в регионах^[28].
2. Компании, которые используют методику стратегического кадрового планирования. Эта категория включает компании с устойчивым финансовым статусом, стабильными процессами и технологиями, и разнообразной продукцией^[29]. Такие организации могут быть относительно компактными со средним количеством персонала.
3. Организации, которые передают стратегические задания отделам кадров, которые разрабатывают стратегии кадрового развития. Эта категория включает средние фирмы и крупные компании разных организационных форм, с различным уровнем регионального присутствия и диверсификации товаров, технологий и услуг.

На многих предприятиях Российской Федерации пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками^[30]:

• возникновение дефицитных специальностей и профессий и трудностей с приемом необходимых специалистов;
• рост стоимости образовательных курсов и затрат на получение поддержки специалистов, консультаций и рекомендаций;
• модификация деятельности, относительно быстрая сменяемость производственных технологий и процессов услуг, что приводит к замене сотрудников;
• отсутствие средств и значительное сокращение штата в условиях кризиса и экономического спада;
• трудности долгосрочного прогнозирования количества и структуры сотрудников предприятия в связи с неясными вопросами в процессе создания «портфеля» заказов^[31].

Можно выделить основные причины появления указанных проблем в контексте стратегического управления^[32]:

1. Работа некоторых структур и подсистем общей системы управления кадрами не отвечает потребностям внешнего окружения (например, структур кадрового планирования и рыночных исследований, мотивации и развития сотрудников).

Излишнее сосредоточение стратегических функций в отделах кадров сопровождается низким уровнем развития стратегических вопросов в общем менеджменте^[33].

1. Существующее в настоящее время понимание значения, процессов и характера воспроизводства трудовых ресурсов не принимает во внимание «инвестиционную» природу усилий по развитию кадрового потенциала.
2. Не проводятся исследования в области разработки методики по использованию технологий кадрового стратегического управления. В настоящее время можно охарактеризовать ситуацию, которая сформировалась в этой области управленческой работы, как интуитивный самостоятельный поиск наиболее успешных решений по ликвидации возникающих проблем.

Рыночные реформы, проводимые в РФ, привели к определенным изменениям, которые способствовали появлению соответствующих условий для создания систем менеджмента с использованием компонентов стратегического управления, что стало началом нового этапа в его развитии.

Можно также заметить, что стратегическое управление кадровым потенциалом в компаниях создавалось последовательно.

1-й этап. Формирование предпосылок и анализ перспектив развития. Кроме того, характерной чертой первого этапа стало отсутствие практической заинтересованности в стратегических методах кадрового менеджмента.

Это было вызвано следующими причинами^[34]:

• влияние устаревшей методики;
• недостаточное количество конкурентных и альтернативных технологий менеджмента;
• информационные пробелы;
• прерывистый характер идущих изменений;
• временный «позитивный» результат^[35].

Прекращение деятельности многих компаний, вынужденные увольнения и сокращения штата сразу же оказали влияние на уровень насыщенности рынка трудовых ресурсов, и предложение стало превышать спрос.

2-й этап. Он также был не очень удачным и связан с осознанием этой необходимости на предприятиях и желанием модифицировать свою работу. Для данного этапа характерны следующие события^[36]:

• понимание и повсеместное признание значения такого функционального направления как «кадровое управление»^[37];
• повышение спроса на трудовом рынке по отдельным профессиям, возникновение дефицитных специальностей;
• развитие жесткой конкуренции, повышение общего уровня применяемых технологий;
• появление новых, не известных или не распространенных ранее видов деятельности;
• ухудшение и усложнение ситуации в криминальной сфере.

Организации обнаружили множество новых проблем^[38]:

• нехватка специалистов нужных специальностей и квалификации;
• возникновение потребности решать вопрос, относящиеся к надежности сотрудников^[39];
• проблемы текучести кадров, ухода сотрудников, которые обладают специфическими знаниями, включая конфиденциальную информацию^[40].

Таким образом, можно сказать о том, что российские компании и организации столкнулись с потребностью модернизации и модификации систем кадрового управления, и это также относится к стратегическому кадровому управлению.

Глава 2 Исследование и оценка кадровой стратегии деятельности в МУ КЦСОН ЯМР «Золотая осень»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

МУ КЦСОН ЯМР "Золотая Осень" действует с 15 июля 1998 г., ОГРН присвоен 19 декабря 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 7 по Ярославской области. Руководитель организации: директор Николаева Ольга Васильевна. Юридический адрес МУ КЦСОН ЯМР «Золотая Осень» - 150522, Ярославская область, Ярославский район, рабочий поселок Красные Ткачи, Первомайская улица, дом 14 а.^[41]

Основным видом деятельности является «Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания престарелым и инвалидам», зарегистрирован 1 дополнительный вид деятельности.

МУ КЦСОН ЯМР «Золотая Осень» присвоены ИНН 7627013107, ОГРН 1027601604502, ОКПО 47145728.

МУ КЦСОН ЯМР «Золотая осень» - победитель конкурса, Лауреат премии «За лучшую работу в области обеспечения качества» 2016 года.

Материально-техническую базу учреждения составляют два объекта, которые находятся в оперативном управлении:

Административное здание расположено по адресу ЯО, ЯМР, р.п. Красные Ткачи, ул. Первомайская, д.14 А, одноэтажное нежилое общей площадью 439,2 м2, 1953 года постройки, прилегающей территории нет, дата последнего капитального ремонта 2013 год.

Отделение временного проживания расположено по адресу ЯО, ЯМР, Курбское с/п, с. Васильевское, д.2, одноэтажное общей площадью 259,0 м2, 1934 года постройки, площадь прилегающей территории 3000м2, дата последнего капитального ремонта 2013 год.

В административном здании находятся: общее руководство, бухгалтерия, отделения социального обслуживания на дому, отделения специализированного социально-медицинского обслуживания на дому, отделение срочного социального обслуживания, отделение торгового обслуживания, складские помещения, помещения для оказания продуктовой и вещевой помощи.

В отделении временного проживания оборудованы: жилые комнаты, санитарно-гигиенические помещения, процедурный кабинет, комната раздачи пищи, комната отдыха, складские и вспомогательные помещения.

Все объекты оборудованы системами водоснабжения, теплоснабжения, энергоснабжения и канализации, оснащены телефонной связью и выходом в информационно-коммуникационную сеть Интернет.

Учреждение адаптировано в соответствии с программой «Доступная среда». В том числе все входные группы оборудованы пандусами, поручнями, установлена беспроводная система вызова помощника, приобретены портативные информационные системы для взаимодействия со слабослышащими гражданами (индукционная петля), установлена информационная бегущая строка, санитарные комнаты оснащены необходимыми для инвалидов приспособлениями, на входе имеется вывеска на языке Брайля, на объектах присутствуют знаки доступности.