Файл: Корпоративная культура организации (на примере ООО "Альянс плюс").pdf

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Основным источником является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость.

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС»

Итак, основными результатами анализа деятельности ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

• сложности в процессе принятия и качестве решений;
• отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС».

2.3. Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС»

В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

На рисунке 7 показано дерево целей предлагаемого проекта.

Рисунок 7 - Дерево целей и задач проекта по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Далее, на основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Матрица ответственности для нашего проекта выглядит таким образом (таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности

Далее составим диаграмму Ганта, представленную в таблице 8.

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с совокупностью видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности вешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Таблица 10

Диаграмма Ганта на 2019г.

Основные риски проекта показаны на рисунке 8. Риски указаны с учетом возможности повлиять на их снижение.

Риск 1 - Снижение финансовых результатов - поиск возможностей диверсифицировать доходы, оптимизировать затраты.

Риск 2 - Отсутствие должного эффекта от мероприятий - поиск альтернативных направлений совершенствования корпоративной культуры.

Риск 3 - Рост текучести кадров - использование более активно денежных форм стимулирования.

Рисунок 8 - Основные риски проекта и пути их снижения

Предлагаемые мероприятия несут в себе необходимый экономический и социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

Основные методы формирования и развития корпоративной культуры:

- разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;

- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;

- обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «АЛЬЯНС ПЛЮС», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры: