Файл: Эффективный контроль деятельности предприятия в менеджменте.pdf

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерения и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем цели организации.

3. Соответствие делу. Методы и системы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Система контроля должна приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды.

6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, потери контроля над ситуацией. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее [6, с.145].

Выводы по главе 1. Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации. Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам. Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его результатов на практике.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «НЛМК»

2.1. Система контроля, применяемая в организации

ПАО «НЛМК» относится к предприятиям полного металлургического цикла площадью 27,5 км² находится в Липецке, примерно в 500 км к югу от Москвы в центре Европейской части России [20].

Юридический адрес предприятия: 398040, г. Липецк, пл. Металлургов, 2.

В рамках группы НЛМК все основные производства осуществляются на Липецкой производственной площадке, куда входят:

1. Агломерационное производство (АГП) - первое звено металлургического цикла. Это процесс спекания мелких фракций железорудного сырья в коксовый материал.

2. Коксохимическое производство (КХП). Кокс - это один из главных сырьевых материалов, используемых в доменном процессе. В состав КХП входят два коксовых цеха суммарной производственной мощностью 4,5 млн. т/год.

3. В рамках группы НЛМК все доменное производство (ДП) осуществляется на Липецкой производственной площадке. В состав доменного производства входят два доменных цеха, в которых расположено 5 доменных печей производственной мощностью около 9,5 млн. тонн чугуна в год.

4. Сталеплавильное производство состоит из двух цехов - конвертерного цеха №1 (КЦ-1) и конвертерного цеха №2 (КЦ-2) производительностью порядка 3,9 и 5,6 млн. тонн литых слябов в год соответственно.

5. Прокатное производство. Получение горячекатанного листа происходит в Производстве горячего проката (ПГП), слябы подогреваются до температуры около 1250°С и прокатываются на стане 2000. После прокатки толщина металла составляет от 1,5 мм до 16 мм. Часть продукции отправляется в отделение отделки, для резки и подготовки к отгрузке, остальная продукция передается для дальнейшей обработки в цеха холодной прокатки.

6. Энергетическое производство на Липецкой площадке НЛМК обеспечивает производство комбината электрической энергией, продуктами разделения воздуха (кислород, аргон, азот), теплоэнергией в паре и горячей воде, технической и питьевой водой, топливными газами, водородом и сжатым воздухом.

7. Ремонтное производство представлено 12 цехами, которые занимаются изготовлением запасных частей и ремонтами оборудования. Ремонтный персонал составляет приблизительно 30% численности всего коллектива предприятия.

Основным ориентиром в развитии Компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов.

Миссия НЛМК заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии.

Для воплощения в жизнь миссии осуществляется развитие Компании по следующим стратегическим направлениям:

-сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

-поддержание и укрепление лидирующих позиций на основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

-использование основного конкурентного преимущества Компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

-поиск возможностей для развития Компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

-поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

НЛМК реализует стратегические принципы развития Компании по следующим основным направлениям.

Осуществление двух этапов Программы технического перевооружения на период с 2000 по 2005 и с 2007 по 2017 годы.

Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются [20]:

- рост объемов производства стали на 40% до 12,4 млн. тонн в год на основной производственной площадке;

- эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

- рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн. тонн в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

-рост самообеспеченности электроэнергией до 60% на основной производственной площадке в Липецке.

Динамичное развитие Компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергетического эффекта.

Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления:

- поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках;

-оптимизация существующей структуры Компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

В 2017 году Группа НЛМК поставляла металлопродукцию в 70 стран мира [20].

НЛМК поставляет свою продукцию всем промышленным секторам российской экономики - в строительстве, производстве машин и оборудования, транспортном, энергетическом и сельскохозяйственном машиностроении, производстве труб. Сбытовая политика Компании основана на развитии долгосрочных взаимоотношений с заказчиками, включая конечных потребителей, которые закупают продукцию через наших партнеров-оптовиков посредством обеспечения стабильного качества, конкурентных цен и своевременных поставок Продажи комбината по регионам представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 -Продажи по регионам в 2017 г.

ПАО «НЛМК» проводит активную кадровую политику.

Одной из важнейших целей руководства Компании является обеспечение материального благополучия ее работников путем планомерного роста заработной платы и различных видов поощрений.

Структура управления Новолипецким комбинатом, обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров и Правления по стратегическому и оперативному управлению Компанией.

Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 6 июня 2017 г. Двое из девяти членов Совета директоров являются независимыми.

Правление является коллегиальным исполнительным органом. Персональный состав Правления утверждается Советом директоров по представлению президента (председателя Правления). Правление осуществляет свою деятельность в соответствии с положением о Правлении.

Организационная структура управления ПАО «НЛМК» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура управления ПАО «НЛМК»

Несмотря на то, что недостатков в существующей системе управления комбинатом практически нет, все же руководство стремится к дальнейшей оптимизации в этой области.

Так, начиная с 2003 года, началось создание вертикального холдинга группы компаний ПАО «НЛМК».

Структура группы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Крупнейшие компании группы НЛМК

Как было уже ранее сказано, предприятие (тем более крупное) как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой.

Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков.

Заявленное в миссии ориентация на лидерство по рентабельности в стальной индустрии и использование для этого основного конкурентного преимущества Компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей в кризисный период весьма затруднительны.

Данное положение компании накладывает некоторые коррективы в реализацию стратегии в направлении сокращения расходов по оптимизация рабочих мест и заработной платы в текущих условиях не достаточна.

Пришлось приостановить реализацию Программы технического перевооружения, а также пересмотреть финансирование других направлений развития НЛМК, уделив особое внимание эффективности использования имеющихся ресурсов предприятия.

Назрела необходимость существенного снижения издержек, в основном за счет сокращения вспомогательных расходов, не связанных с основным технологическим процессом.

В системе управления ПАО «НЛМК» огромная роль уделяется системе контроля, которые представлен следующими блоками.

АО ПрайсвотерхаусКуперс Аудит (ПвК) является аудитором Группы с 2003 г. В прошлом году Группа провела тендерные процедуры со всеми аудиторскими компаниями Большой Четверки, в которых победил действующий аудитор. Оценивавший эффективность аудитора Комитет по аудиту удовлетворен качеством оказанных услуг и рекомендовал утвердить ПвК в качестве аудитора Группы.

У ПвК существует несколько систем, обеспечивающих независимость аудиторов, как например, ротация ключевого персонала рабочей группы по аудиту (как минимум 1 раз в 7 лет) [20].

Группа НЛМК привлекает ПвК и другие фирмы PricewaterhouseCoopers (далее совместно – PwC) для оказания консультационных (неаудиторских) услуг. Руководство Группы НЛМК провело необходимые процедуры и убедилось в том, что данные услуги не влияют на независимость аудитора и не связаны с составлением финансовой отчетности. Доля консультационных (неаудиторских) услуг, оказанных PwC компаниям Группы НЛМК в течение 2017 года, в общем объеме предоставленных услуг не превысила 10%.

Комитет по аудиту.

Комитет по аудиту НЛМК, возглавляемый независимым директором, содействует эффективному выполнению функций Совета директоров в части контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании.