Файл: Мотивация персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала)).pdf

Введение

В практике деятельности современных предприятий приобрели распространение разнообразные стимулы, то есть рычаги или инструменты влияния на людей, которые побуждают их к активизации трудовой деятельности.

В современных условиях непременной составляющей успеха предприятий, функционирующих в конкурентной среде и ориентированых на сохранение и укрепление своего лидерства в будущем, является внедрение инноваций. Довольно часто предприятие, которое вырывается вперед благодаря внедрению инноваций, остается в лидерах, поскольку выполнение подобных действий может оказаться нереальным для его конкурентов.

Генератором инновационных идей на предприятии является персонал, единственный из всех факторов производства, имеющий творческую составляющую. В связи с этим важным является умение руководства предприятия способствовать раскрытию творческих способностей работников, в частности путем эффективной мотивации их деятельности. С другой стороны, мотивация работников также имеет способствовать быстрому внедрению на предприятии предоставленных инновационных предложений.

То есть мотивация должна предусматривать использование руководством определенных стимулов, которые с одной стороны, побудили работников до подачи инновационных предложений, а с другой – к их быстрому внедрению. Указанное свидетельствует о необходимости исследования основных стимулов, с помощью которых руководство может мотивировать работников к повышения их инновационной активности, что и определяет актуальность выбранной проблемы.

Цель работы заключается в разработке мотивационной системы организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи.

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала.

2. Выполнить анализ состава и динамики персонала предприятия.

3. Разработать рекомендаций по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Объектом работы является система мотивации персонала предприятия.

Предметом работы является совершенствование системы мотивации на предприятии.

Информационная база: отчетность ПАО «Русские самоцветы», работы отечественных и зарубежных авторов по анализу управлению персоналом; статьи специалистов по теме работы; ресурсы интернет.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала

1.1 Сущность и понятие мотивации и стимулирования работников

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработки специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под влиянием социо-культурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов влияют заложенные природой особенности индивида, этнические или национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к выбранному роду деятельности [11, с.156].

Анализируя труды ученых, можно определить, что в общем виде мотивы и стимулы является понятием более узким, чем мотивация и стимулирование работы. Причем надо отметить, что направленность мотивации и стимулирования одинакова – на улучшение результатов труда, а отличием является форм их применения в зависимости от выбранных классификационных признаков (табл. 1.1).

Надо отметить, что термин «стимулирование труда» находится в пределах «мотивации труда», но эти термины не тождественны, несмотря на их одновекторную направленность в сторону развития предприятия. При разработке мероприятий совершенствования организации труда наиболее уместным является подход, когда руководством одновременно разрабатывается и взаимоувязывается система мотивации персонала – как стратегия организации труда и система стимулирование персонала – как тактика организации труда.

Таблица 1.1

Характеристика отличительных черт мотивации и стимулирования работников [7, с.216]

Теоретические разработки и практические реалии выделяют различные подходы к совершенствованию систем мотивации и стимулирования работников. Практическое воплощение системы мотивации и стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов: экономических, административных, организационно-производственных, морально-психологических, социальных.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

− работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

- работники, ориентированные в основном на оплату труда и другие материальные ценности;

− работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации как стимулирующие средства применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы – групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирования рабочего времени. Стимулирование сотрудников осуществляется обычно руководством организации с помощью определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства.

Итак, стимулирование персонала - это применяемые меры, которые обеспечивают сотрудникам достойные условия труда и удовлетворения их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации [15,с.78].

Современным предприятиям для совершенствования своей системы мотивации труда, для успешной и слаженной работы персонала следует использовать комплекс методов как материального, так и нематериального стимулирования.

1.2 Виды стимулирования

Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, которое может иметь как денежную (материальную), так и не денежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежному вознаграждению, основными видами которого являются: заработная плата, премии, различного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах.

Оплата труда большинства работников, вовлеченных в инновационную деятельность (исследователей, конструкторов, инженеров, технологов, маркетологов, экономистов, финансистов и др.), осуществляется по почасовой форме, то есть они получают фиксированную заработную плату за количество часов, которые они должны отработать в течение определенного периода. С целью стимулирования руководство организации может осуществлять периодическое увеличение размера заработной платы. Однако повышение заработной платы с целью улучшения эффективности деятельности становится для персонала недейственным уже за два месяца, поскольку работает эффект привыкания к доходу [10, с.87]. При этом происходит снижение мотивации работников.

В целом фиксированный размер заработной платы обеспечивает наименьшее стимулирование к повышению эффективности работы, поскольку работники знают, что им будут регулярно платить независимо от уровня их усилий. Хотя могут быть некоторые вычеты за прогулы, плохие результаты выполнения работы, размер заработной платы при почасовой форме преимущественно гарантирует более-менее приемлемый уровень выполнения конкретной работы.

Альтернативой традиционной системе оплаты труда является оплата труда в соответствии с квалификацией, при которой уровень заработной платы зависит от количества освоенных специальностей, то есть от количества видов работ, которые может выполнять данный работник [6,с.263]. То есть работники организации имеют возможность повысить свою годовую зарплату, освоив несколько специальностей. При этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.

Оплата труда в соответствии с квалификацией побуждает работников к освоению большего количества специальностей, что дает им возможность расширить трудовые навыки и получить новые знания. При такой форме оплаты труда руководство может определенным образом удовлетворить потребности работников в профессиональном и служебном росте при отсутствии в организации широких возможностей для предоставления «высших» должностей в служебной иерархии.

Кроме этого, облегчается общение сотрудников в масштабе всей организации, поскольку люди лучше понимают то, чем занимаются их коллеги из других подразделений.

Основными недостатками оплаты труда в соответствии с квалификацией можно назвать следующие.

Во-первых, на овладение дополнительными специальностями требуется время.

Во-вторых, люди, которые овладевают больше специальностей с целью получения высшей заработной платы, испытывают высокое напряжение.

В-третьих, иногда возникают проблемы с определением денежной ценности каждого трудового навыка работников.

В целом порядок оплаты труда в соответствии с квалификацией должен быть четким и понятным работникам, а руководство предприятия должно предоставлять им достаточные возможности для освоения новых специальностей.

Практическому использованию и эффективности оплаты труда в соответствии с квалификацией посвящен ряд исследований, результаты которых дают основания для того, что форма оплаты труда приобретает все более широкое применение на практике и, как правило, повышает производительность труда и удовлетворенность работой. Например, примерно 60% компаний, входящих в перечень Fortune 1000, используют те или иные формы оплаты в соответствии с квалификацией. Исследования 27 компаний которые вознаграждают своих работников по освоению дополнительных специальностей, показало, что в 70-80% случаев отмечается повышение удовлетворенности работой, качества продукции или производительности работы. В 70-75% случаев наблюдалось сокращение операционных расходов или текучести кадров [14,с.96].

Традиционной формой специального денежного вознаграждения работников предприятия является премирования, однако не все виды премии оказывают одинаковое стимулирующее влияние. Да, довольно часто на предприятии имеет место ситуация, когда работники получают гарантированные, то есть плановые премии, выплата которых осуществляется регулярно (например, ежеквартально) и размер которых обычно фиксирован (т. е. не связывается с индивидуальными показателями деятельности работников). Такой вид премии не стимулирует работников к достижению лучших результатов, поскольку воспринимается ими не как бонус за эффективную работу, а как неотъемлемая часть, например, ежеквартального дохода.

Также на многих предприятиях осуществляется выплата так называемых «премий-призов», отличительной чертой которых является неожиданный характер. Считается, что использование такого вознаграждения должно не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Однако повышение эффективности работы, как правило, не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не приводит к ожидаемому руководством повышению мотивации [12,с.95].