Файл: Логистический менеджмент и задачи оптимизации, которые он решает в фирме (Анализ логистического менеджмента в ОАО «ГАЗ»).pdf

Ко второй группе относятся следующие функции:

- управление запасами. Данная функция повторяет такую же функцию, относящуюся к операционной деятельности;

- управление циклом выполнения заказов. Данная функция подразумевает контроль над сроками доставки товара, отслеживание движений МП и т.п.;

- интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок. Данная функция подразумевает планирование расходов и движения товара в соответствии с прогнозами;

- межфункциональная и межорганизационная логистическая координация. Координация логистических функций, выполняющихся разными отделами торговой компании;

- поддержание стандартов качества логистического сервиса. Данная функция включает в себя поддержание должного уровня работы всех ступеней логистики в организации [1, с. 67-68].

Создание службы логистики, находящейся в подчинении руководства компании, позволит систематизировать все логистические процессы, проходящие на предприятии торговли, а также ввести логистическое управление в сбытовую деятельность компании [12, с. 19].

Служба логистики на предприятии торговли представляет собой централизованный аппарат помощью которого можно решать вопросы почти любой сложности, и который объединяет в себе все функции, которые нужны для результативного товарооборота. Несмотря на это, служба логистики не является заменой для соответствующих функциональных отделов. С точки зрения ОС, практически все уровни структуры имеют связь с отделом логистики, что помогает значительно улучшить деятельность и стабильность компании. Функция специалистов отдела логистики – рассмотрение и анализ крупных блоков задач и координация их выполнения [7, с. 12].

Организация службы логистики в компании базируется на классической трехуровневой ОС службы логистики (см. рис. 3).

Рис. 3. Трехуровневая ОС службы логистики на предприятии торговли [9, с. 102]

Основными задачами общего управления являются разработка стратегии компании, оценка торговой деятельности и функциональных подразделений организации, а также внесение существенных изменений в операции, выполняемые службой логистики. Поступающая на данный уровень информация (показатели деятельности, анализ внешней среды, общие проблемы функциональных подсистем) используется для проведения исследований и анализа работы отдела логистики на предприятии, на основании которых формируются те или иные решения по корректировки действий системы.

Функции программного управления наиболее широкие и включают в себя организацию процесса закупок, транспортировки и складирования товара, координация подсистем логистики как между собой, так и с вышестоящим руководством, отчет перед начальством по итогам и результатам работы отделов. На данном уровне штат сотрудников представлен как менеджерами-руководителями функциональных подразделений системы логистики, так и работниками, которые обеспечивают логистическую деятельность, включая инженеров и аналитиков [7, с. 13].

Для последнего уровня – оперативного управления – основными функциями являются координация движения товара, работа с поставщиками, отчет о нарушениях работы системы, а также решение всех задач, для осуществления которых существует определенный, регламентированный компанией метод исполнения. Работа на этом уровне наиболее стандартизирована, рутинна и несет наименьший коэффициент ответственности.

Многоуровневой схеме организации структуры того или иного отдела организации присущи следующие характеристики:

- все большая специализация с организацией каждого последующего уровня;

- усиленные координация и контроль на всех уровнях;

- формализация отношений между начальниками и обычными работниками организации;

- замедление принятия решений при высокой неопределенности;

- возникновение конфликтов интересов между компанией в цело и ее функциональными подразделениями;

- увеличение числа менеджеров ведет к снижению количества подчиненных у каждого отдельного руководителя [8, с. 75].

В любой структуре организации той или иной службы на предприятии торговли занимают информационные потоки (здесь и далее ИП), чаще всего связанные друг с другом в трехуровневой структуре (см. рис. 4).

Рис. 4. Иерархия движения информационного потока в службе логистики [8, с. 76]

Каждому уровню управления присущи определенные функции, выполняемые ИП.

На оперативном уровне ИП имеет наиболее широкий диапазон данных, так как именно на этом уровне происходит исполнение решений, носящих оперативный характер – то есть реагирование на полученные оперативные, справочные, нормативные и прочие данные. На данном уровне ИП используются для контролирования принятых на данном уровне решений, а также для оперативного планирования по большинству курсам деятельности организации.

На следующем уровне – уровне тактического управления – диапазон ИП гораздо меньше, чем на оперативном уровне, ввиду того, что данные более «чистые» - то есть тщательно отобранные, сконцентрированные и систематизированы. Данный уровень характеризуется использованием ИП для планирования тактических задач, а также управления производственно-хозяйственной деятельностью организации [2, с. 82].

На уровне стратегического принятия решений все ИП наиболее фиксированы и систематизированы. Все виды данных на данном уровне направлены на решение стратегических задач производственно-хозяйственной деятельности отдела логистики. После анализа ИП данного уровня принимаются решения о перспективах и развитии отдела логистики в компании [2, с. 83].

Таким образом, организация логистического менеджмента на современном предприятии – ответственный процесс, необходимый для сокращения затрат на транспортировку, складирование, погрузку и разгрузку товара, а также для ликвидации опасности появления неликвидов. Служба логистики позволяет оптимизировать процесс доставки товаров путем использования правила «7 R» и достичь максимального удовлетворения потребителей.

Глава 2. Анализ логистического менеджмента в ОАО «ГАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

«Группа ГАЗ» — крупнейший производитель коммерческого транспорта России. Предприятие специализируется на разработке и производстве легких и среднетоннажных коммерческих автомобилей, автобусов, тяжелых грузовиков, силовых агрегатов и автокомпонентов [21].

Компания является лидером в России по созданию функционального, надежного, экономичного и экологичного транспорта для бизнеса, различных отраслей промышленности, пассажирских перевозок, образовательных и медицинских учреждений, коммунальных и пожарных служб, сельского хозяйства.

Высокая квалификация сотрудников является основным конкурентным преимуществом предприятия. В ОАО «ГАЗ» внедрена система мотивации сотрудников, повышающая заинтересованность в результате своего труда, благодаря чему привлекаются и закрепляются высококвалифицированные специалисты.

Специалисты компании разработали стратегическую концепцию развития производства и маркетинга, которая постепенно реализуется в жизни. Общество за свой счет проводит обучение специалистов, что в дальнейшем приносит свои положительные результаты. Основным фактором всей стратегии формирования организации является развитие новейших и многообещающих направлений деятельности.

Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия. Организационная структура управления ОАО «ГАЗ» изображена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура управления ОАО «ГАЗ»

Согласно данным рисунка 5 можно сделать вывод, что организационную структуру управления ОАО «ГАЗ» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. То есть для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Соответствующая организационная структура необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур управления заключается в слабой гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления.

Целью организации является получение прибыли благодаря осуществлению своей производственной деятельности. Компания обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» за 2016-2018 гг., млн руб. [21]

Согласно представленным в таблице 1 данным можно сделать следующие выводы.

Прибыль от продаж за 2017 г составила 953,2 млн. руб.

Относительно 2017 г. прибыль от продаж снизилась на 874,5 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 506,2 млн. руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 84,8 % до 86,1 %. При этом рентабельность продаж снизилась с +8,86 % до +5,58%, т.е. на 3,28 процентных пункта.

Прибыль от продаж за 2018 г составила -480,4 млн. руб.

Относительно 2017 г. прибыль от продаж снизилась на 1 433,6 млн. руб. Это связано со снижением выручки на 4 381,1 млн.руб. и с увеличением доли себестоимости в выручке от продаж c 86,1 % до 90,2 %.

В целом, учитывая сложившуюся экономическую ситуацию на автомобильном рынке, «Группа ГАЗ» сохранила свою долю на рынке и начинает стабилизировать уровень своей чистой прибыли. В 2016 году отделы логистики всех 13 предприятий, входящих в «Группу ГАЗ», были расформированы для централизации логистического сервиса компании на одном предприятии, расположенном в Нижнем Новгороде.

2.2. Анализ организации логистической деятельности на предприятии

Логистическую систему компании можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 6.

Российские поставки

Стратегические цели

Ограничения по мощности

Распределение

Управление номенклатурным планированием производства

Прогнозирование продаж

Производство

Снабжение

Управление заказами

Обработка заказов

Управление запасами

Импортные поставки

Рис. 6. Логистическая система «Группы ГАЗ»

Составляющие логистической системы «Группа ГАЗ»:

1) Процесс снабжения:

Задачи закупочной логистики в «Группе ГАЗ» решаются исходя из плана продаж, поступающего из отдела продаж, так как на предприятии управление материальными потоками осуществляется способом «тянущей системы». План составляется ежемесячно согласно заказам для каждого подразделения и всех видов продукции. Информационный поток исходит из отдела продаж в производственный отдел в виде плана закупок, на основе которого составляется план производства. План производства в свою очередь передается в управление номенклатурного планирования, и в зависимости от вида необходимого сырья, составляется план для одного из отделов: управления обеспечения материально-производственных запасов российских поставщиков, управления обеспечения материально-производственных запасов импортных поставщиков или управления обеспечения материально-производственных запасов металлических материалов. Такие же шаги проходит исходящий информационный поток. Главной задачей каждого из отделов является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующего качества.