Файл: Финансовый мониторинг в антикризисном управлении.pdf

Введение

Антикризисное управление бизнесом стало в России ключевым элементом разработки и реализации любой стратегии развития предприятий. Правы те экономисты и менеджеры, которые считают, что основа антикризисного управления – постоянный мониторинг деятельности организации; важнейшее значение при этом приобретают процедуры предупреждения кризисных явлений, прежде всего благодаря разработке системы мониторинга. Триада «цель – средство – обратная связь» применительно к проблеме антикризисного управления приобретает вид «предупреждение кризиса – инновационная стратегия – мониторинг» и может быть названа антикризисной стратегией.

Сегодня не является секретом, что большинство российских предприятий чувствительны к проявлениям внешних и внутренних факторов кризисных ситуаций, в первую очередь из-за трудностей, связанных с созданием и использованием инновационного потенциала и принятием управленческих решений в соответствии с текущими изменениями рынка в рамках выбранной стратегии. Это обусловлено недостаточной проработкой теоретических и методических вопросов мониторинга, с одной стороны, а с другой стороны, трудностями в практической деятельности по разработке стратегии развития предприятий и согласовании текущих решений с выбранной стратегией. В результате снижается эффективность работы предприятия в целом.

Большое значение в настоящее время приобретают вопросы согласования стратегических и оперативных параметров управления, поскольку в практике отечественного менеджмента еще недостаточно активно используются инструменты мониторинга, повышающие объективность и качество принимаемых решений. Поэтому данная тема в настоящее время является очень актуальной и не только с теоретической точки зрения, но и с практической. Если теоретические вопросы стратегического управления в целом широко освещаются в учебной и научной литературе – отечественной и зарубежной, то вопросы, касающиеся мониторинга, продолжаются оставаться недостаточно исследованными.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникать на любом из этапов жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация – вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование. В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Однако кризисы возникают часто и в зрелых организациях. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности. Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат – валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам. Диагностика кризисов в организации – это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов. Методы диагностики включают: мониторинг, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков.

---

Объектом исследования в данной работе является антикризисное управление, предметом же выступает один из его механизмов – финансовый мониторинг. В процессе написания работы были использованы книги и материалы таких известных авторов, как Короткова Э.М., Грязновой А.Г., Петрова А.Н., Юн Г.Б., Савицкой Г.В., Донцовой Л.В. и Никифоровой Н.А., Вишневской О.В., Графова Г. и многих других.

Цель написания данной работы - рассмотрение финансового мониторинга в антикризисном управлении.

В задачи же входит:

1. Найти и изучить необходимый материал;
2. Рассмотреть сущность антикризисного управления и структурную схему его механизмов;
3. Изучить финансовый мониторинг, его цели, индикаторы и модели;
4. Попытаться описать организацию системы мониторинга на предприятии;
5. Провести финансовый мониторинг на примере ОАО фирмы «Ильдан».

1.Роль финансового мониторинга в антикризисном управлении

1.1. Сущность антикризисного управления

В последние годы проблемам антикризисного управления уделяется большое внимание. Это вызвано, прежде всего, тем, что экономика России вступила на путь рыночных преобразований в условиях системного кризиса. На ранних этапах становления новой научной дисциплины антикризисное управление ассоциировалось исключительно с отношениями несостоятельности (банкротства). В это время преобладала точка зрения, согласно которой под антикризисным управлением понималось управление в условиях уже наступившего кризиса с целью ликвидации предприятия либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Такой подход к содержанию антикризисного управления был закреплен в первом отечественном учебнике на эту тему под редакцией С.Г. Беляева и В.И. Кошкина «Теория и практика антикризисного управления». В нем антикризисное управление трактуется как «совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации». В зарубежной литературе именно так расценивается управление, связанное с несостоятельностью предприятий. Причем уход обанкротившихся предприятий с конкурентного рынка считается обычным явлением рыночной системы хозяйствования и залогом повышения эффективности функционирования экономики.

---

По мере накопления знаний и опыта в этой сфере науки стала формироваться позиция, согласно которой антикризисное управление должно иметь ярко выраженную функцию, которая направлена на предотвращение банкротства предприятий. Ее суть заключается в том, что антикризисное управление должно начинаться не с анализа баланса предприятия за предшествующий и текущий периоды функционирования и осуществления, чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формирования и поддержания на должном уровне стратегического потенциала, способного в течение длительного периода обеспечивать конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Такой подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априорно опережать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане – обеспечивать предприятию в течение длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продажах. Поэтому в настоящее время многие авторы считают, что понятие антикризисного управления должно иметь расширительную трактовку.

Суть антикризисного управления, в настоящее время заключается в возможности предвидения, ускорения, замедления и смягчения кризиса; в возможности управлять процессами выхода из кризиса с уменьшением негативных последствий.^[1] Управление в условиях кризиса требует особых подходов и введения специфических механизмов планирования, организации, мотивации, анализа и контроля. Системное представление о содержании работ по антикризисному управлению предприятием на основных этапах развития кризиса дает структурная схема (см. рис.1.).

Начало антикризисного управления предприятием – обнаружение ранних признаков наступающего кризиса и идентификация финансовых состояний предприятия: нормальное, предкризисное, кризисное и несостоятельное. Традиционный финансовый анализ в цикле управления предприятием дополняется мониторингом выбранных показателей – индикаторов безопасности, изменение которых дает возможность обнаружить ранние признаки наступающего кризиса и осуществить его диагностику. В зависимости от степени изменения индикаторов безопасности относительно их планово-нормативных значений по разным моделям идентифицируются финансовые состояния предприятия и вычисляются уровни вероятности банкротства.

---

Мониторинг,

Диагностика,

Обнаружение ранних признаков кризиса,

Идентификация финансового состояния,

Определение вероятности банкротства

Нормальное

финансовое

состояние

Предкризисное финансовое состояние

Кризисное финансовое состояние

Превентивные меры

Меры финансовой стабилизации:

- устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости (оптимизация структуры капитала, активов, денежных потоков, инвестиций).

Меры санации:

- реструктуризация задолженности;

- экономия постоянных оперативных расходов;

- работа с заказчиками и поставщиками;

- санация кадрового потенциала;

- реорганизация предприятия;

- другие.

Выявление фактической состоятельности

Несостоятельное предприятие

(судебные процедуры банкротства)

Признание банкротства

(конкурсное производство и ликвидация предприятия)

Наблюдение

Финансовое оздоровление

(меры санации)

Внешнее управление

Мировое соглашение

Восстановление

платежеспособности

предприятия-должника

Рис.1. Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием^[2]

Результат идентификации финансового состояния предприятия очень важен, так как он не только дает обобщающую оценку текущего состояния предприятия, но и указывает на принятие управленческих мер в планировании, организации и мотивации.

Нормальное финансовое состояние идентифицируется как состояние, при котором не нарушаются основные экономические законы производства, а экономические показатели не выходят за пределы планово-нормативных значений.^[3]Развитие предприятия соответствует стратегиям роста или стабильности. Планирование, организация и мотивация осуществляется по традиционным схемам управления с принятием превентивных мер, направленных на устранение выявленных единичных отклонений. Цель принятия превентивных мер – придание управлению предприятием антикризисного характера, для предотвращения возможного перехода предприятия в предкризисное финансовое состояние.

Предкризисное финансовое состояние, соответствующее начинающемуся скрытому кризису, характеризуется проявлением проблем в разных областях деятельности предприятия и ухудшением отдельных экономических показателей. При идентификации предкризисного финансового состояния планирование, организация и мотивация направлены на реализацию мер финансовой стабилизации предприятия. В основе этих мер лежат меры по устранению неплатежеспособности, использующие принцип «отсечения лишнего» и меры по восстановлению финансовой устойчивости, в числе которых оптимизация структуры капитала, активов, денежных источников, инвестиций.^[4] Предприятие в предкризисном финансовом состоянии находится как бы в граничной области между стратегиями роста или стабильности и стратегией сокращения. В зависимости от действий менеджмента предприятие может вернуться в нормальное финансовое состояние, либо перейти в кризисное финансовое состояние, либо же остаться в предкризисном состоянии. Цель антикризисного управления предприятием в данной ситуации – вернуться в нормальное финансовое состояние (максимум) или остаться в предкризисном состоянии (минимум).

---

Кризисное состояние предприятия - это состояние, при котором произошло серьезное нарушение финансовой устойчивости, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности, и имеет место продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью его активов. Такое состояние предприятия может соответствовать его развитию по стратегии сокращения. При этом текущие значения экономических показателей ухудшаются относительно своих пороговых значений. При идентификации кризисного финансового состояния в планировании, организации и мотивации используют меры санации, в числе которых реструктуризация задолженности, экономия постоянных оперативных расходов, особая работа с заказчиками и поставщиками, санация кадрового потенциала, санация инвестиционного потенциала, реорганизация предприятия и другие меры. Цель антикризисного управления предприятием в кризисном финансовом состоянии – вернуться в предкризисное финансовое состояние или же остаться в кризисном, не допуская банкротства предприятия.

Дальнейшее развитие кризиса предприятия при наличии юридических оснований переводит предприятие в разряд несостоятельных с проведением судебных процедур банкротства, в числе которых: выявление фактической состоятельности (фиктивного банкротства) предприятия; наблюдение; финансовое оздоровление, включающее известные меры санации; внешнее управление и мировое соглашение. Цель антикризисного управления предприятием при выполнении этих процедур – восстановление платежеспособности предприятия-должника. При отрицательном результате этих процедур предприятие юридически признается банкротом с открытием конкурсного производства и ликвидацией предприятия.

Структурная схема системы механизмов, используемых в антикризисном управлении предприятием (см. рис.1.), дает возможность в сжатом виде представить основное содержание, последовательность и взаимосвязь важнейших элементов антикризисного управления. Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических этапов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям-индикаторам безопасности. Вторая группа этапов включает планирование, организацию и мотивацию антикризисных мер, специфических для идентифицируемых финансовых состояний^[5].

---