Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕГО РАЗРЕШЕНИЮ).pdf

Разрешение конфликта можно определить как такой вид деятельности по управлению конфликтами в организации, целью которого является завершение конфликта. Следует помнить о том, что разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Таким образом, выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции^[25].

2.2. Методы разрешения организационных конфликтов

Любая организация – это, прежде всего, люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика^[26].

        Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Руководитель должен не просто требовать от работника «хорошо» выполнять свои обязанности, но и четко разъяснить ему, в чем эта обязанности состоят, каковы критерии оценки его работы, обозначить меру ответственности работника и пределы его полномочий^[27].

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков. Хорошим методом управления конфликтами считается также грамотно продуманная система стимулирования работников^[28].

Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой^[29].

Одним из основных методов профилактики и предупреждения конфликтов в организации является обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга^[30].

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право – разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития^[31].

Таким образом, большинство оргконсультантов склоняются к тому, что конфликт – это система отношений, процесс развития  взаимодействия. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной^[32]. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Выводы по 2 главе

• Можно выделить следующие компоненты деятельности по управлению конфликтами в организации: прогнозирование конфликта, предупреждение либо стимулирование конфликта, регулирование конфликта, разрешение конфликта.
• В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление – коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕГО РАЗРЕШЕНИЮ

В качестве практического примера работы с конфликтами в организации проведем анализ и разработаем практические рекомендации для следующего конфликта.

На деревоперерабатывающем предприятии сложилась следующая ситуации. Менеджеры среднего звена стали обращать внимание на то, что поведение рабочих стало более нервозным, между ними чаще происходили мелкие перепалки, чем обычно, несколько рабочих подали заявление об увольнении по собственному желанию, хотя финансовое положение на предприятии было стабильным, условия труда удовлетворительными. Ухудшилось и качество выпускаемой продукции. А поскольку на предприятии зарплата в большой степени зависела именно от количества и качества выпускаемой продукции, такая ситуация была для менеджеров весьма неожиданной.

Ситуация требовала немедленного вмешательства. Менеджер, которому было поручено разобраться в ситуации, обратил внимание на то, что внешне никаких изменений в производственном процессе не произошло. Новых сотрудников не принимали, изменений в условиях работы и зарплате не было, новых назначений тоже. Хотя… около месяца произошло важное для предприятия событие – ежегодная церемония награждения лучших работников. Эта церемония была придумана правление компании для стимулирования лучших сотрудников. Других событий не было.

Менеджер просмотрел списки тех, кто получил премии в этом году и обратил внимание на то, что из 5 человек трое уволились по собственному желанию, а показатели цехов, в которых работали двое оставшихся, ухудшились.

Поговорив с двумя оставшимися работниками, менеджер пришел к неожиданному выводу: виновницей сложившейся на предприятии ситуации оказалась кладовщица М.С., «старожил» предприятия, работавшая на нем со дня основания, не имевшая нареканий, всегда хорошо выполнявшая свои обязанности.

Собрав всю информацию, менеджер получил следующую картину конфликта. М.С. работавшая в компании со дня основания, была немолодой женщиной, одинокой, для которой работа была единственной отдушиной в жизни. Однако за весь период работы на предприятии она ни разу не была премирована или как-то отмечена за хорошую работу. В этот год перед церемонией она решилась пойти к начальнику отдела кадров и попросила включить ее в списки на премирование. Ей было обещано, но в день церемонии ее имени в списках не оказалось. Начальник отдела кадров в ответ на ее вопрос высмеяла ее, сказав, что кладовщицам не место на доске почета.

М.С. затаила обиду и стала «мстить» тем рабочим, которые были премированы тем, что стала выдавать им бракованные орудия производства, спецовки и пр., либо вообще отказывала, говоря, что на склад не завезли еще. Без них рабочие работать не могли, и пока остальные рабочие зарабатывали премии, они сидели без дела и злились. В результате троим рабочим это надоело, и они уволились, двое тоже были уже в раздумьях по поводу смена работы.

Проведем анализ данной конфликтной ситуации.

Участники конфликта: кладовщица М.С., пятеро премированных рабочих («невольные жертвы») – участники конфликта, начальник отдела кадров – провокатор в конфликте.

Причина конфликта: невозможность удовлетворить потребность в уважении, признании со стороны руководства предприятия; желание доказать, что кладовщик тоже «чего-то» стоит, невозможность напрямую отомстить начальству и перенос агрессии и раздражения на косвенные объекты (в данном случае, премированные рабочие). Описать конфликт можно примерно так: «если вы (начальство), считаете, что кладовщица недостойна того, чтобы быть отмеченной за хорошую работу, я докажу вам, чего стоят ваши рабочие без моей хорошей работы».

Интересы конфликтных сторон и их цели: М.С. с помощью конфликта стремилась разрядить собственную агрессию, а также доказать начальству свою значимость. Начальник отдела кадров, оказавшись невольным катализатором конфликта, в конфликт не включался. Работники, оказавшиеся жертвами в конфликте, сначала пытались договориться в М.С., но она делала вид, что ничего не понимает и по объективным причинам не может выдать им необходимые для работы предметы. Жаловаться на пожилую женщину никому из них не пришло в голову.

Функции конфликта: данный конфликт является деструктивным. Он привел к ухудшению качества производимой продукции, увольнению ценных работников, ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Этапы конфликта:

1. Предконфликтная ситуация неблагоприятная, поскольку недовольство М.С. тем, что ее не замечают, несмотря на годы хорошей работы, было достаточно давним и не могло быть удовлетворено без участия начальства. Это является недоработкой менеджеров среднего звена и, прежде всего, начальника отдела кадров.
2. Инцидентом, поводом для конфликта стало несдержанное обещание начальника отдела кадров включить М.С. в списки на премирование за хорошую работу и ее насмешка над работой кладовщицы.
3. Эскалация конфликта непрерывная.
4. Кульминация конфликта: уволились трое рабочих, оказавшиеся невольными участниками конфликта, а в самом коллективе сложились неблагоприятные отношения между рабочими.
5. Завершение конфликта: менеджер обратился с докладной запиской к высшему руководству, и М.С. была уволена.
6. Постконфликтная ситуация. На место М.С. была взята другая кладовщица, а с рабочими была проведена разъяснительная беседа. Начальнику отдела кадров был объявлен выговор.

Рекомендации по профилактике конфликта: в данном конфликте можно отметить два момента: нарушение взаимоотношений между сотрудниками и нарушение взаимоотношений между начальством и подчиненными. В связи с этим в данной ситуации необходимо, прежде всего, наладить коммуникативные связи между рабочими и средним звеном управленцев. Ведь если бы кладовщица сразу обратила внимание на то, что по отношению к ней поступают несправедливо, этой конфликтной ситуации можно было избежать. Если бы рабочие сразу указали начальству на действия М.С., можно было бы избежать потери хороших работников.

Кроме того, кадровая служба сработала в этой ситуации непрофессионально, поощряя одних работников и игнорируя других. В связи с этим необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников отдела кадров, возможно, отправить их на курсы повышения квалификации по системе мотивирования персонала и оценке его участия в деятельности компании в целом.