Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие, цель и функции менеджмента).pdf

Управление персоналом на предприятии – процесс воздействия на потенциальных и фактических сотрудников с использованием совокупности специальных методов для оперативного и эффективного достижения целей организации.

Современные службы управления персоналом существенно отличаются от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Свойственный советской эпохе отдел кадров осуществлял в основном деятельность по учету или кадровой работе.

Для настоящего этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления сотрудниками в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом составляют:

• отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией;

• вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании;

• участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики;

• интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

• системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе;
• профориентацию и трудовую адаптацию;
• мотивацию трудовой деятельности персонала;
• организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
• управление поведением персонала в организации;
• управление социальным развитием персонала;
• высвобождение персонала.

Методы и принципы управления персоналом

Методы управление персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации.

1. По стадиям процесса управления можно выделить: планирование, организацию, учет, анализ, мотивацию, контроль.
2. По характеру управленческого воздействия на персонал выделяются: методы информирования, методы убеждения методы принуждения.
3. По способам воздействия на человека можно выделить: административные, экономические, социально-психологические.

Принципы – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом:

• экономичность;
• перспективность;
• комплексность;
• простота;
• научность;
• прозрачность;
• автономность;
• согласованность;
• устойчивость;
• комфортность;
• многоаспектность;
• прогрессивность.

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

• концентрация;
• специализация;
• гибкость;
• непрерывность;
• ритмичность;
• параллельность.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, поэтому менеджер должен творчески перерабатывать информацию, нестандартно подходить к решению управленческих проблем.[1]

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннее строение организации, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит в виде следующих этапов: ^[5]

1. структуризация целей системы управления персоналом;
2. определение состава функций управления, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;
3. формирование состава подсистем организационной структуры;
4. установление связей между подсистемами организационной структуры;
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
7. построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего, следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур подразделяются на бюрократические и адаптивные.

Простейший тип бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизиональные организационные структуры, которые возникли в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний.

Наиболее молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы утвержденной сметы.

К современным типам организационных структур относятся: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. По особенностям построения можно выделить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1. кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию;
2. служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации;
3. кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству;
4. служба управления персоналом организационно включена в руководство организации;
5. служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление – это метод управленческой деятельности, который предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход в управлении, разрешающий и помогающий в установлении:

1. что должно быть сделано, включая определение степени предпочтительности работ;
2. как это должно быть сделано;
3. когда это должно быть сделано;
4. сколько это будет стоить;
5. какие параметры работ следует считать удовлетворительными;
6. что сделано для достижения цели;
7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат этого подхода неразделимы. Управляя работой для достижения цели, нужно постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные цели целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относятся к функции планирования работы по достижению цели, а последние три - к функции мониторинга их результатов.

Метод управления целями чаще всего используется, когда в деятельности компании происходят радикальные изменения, и он попадает в кризис, и вся управленческая команда должна подчинить свою работу достижению основных целей. В такой ситуации руководство компании каким-то образом приходит к особому режиму управления, определяемому в мире как «управление по целям». ^[6]

Управление по целям исходит из идеи выделения наиболее важных, приоритетных целей компании, а также целей более низкого уровня, которые работают для достижения основных целей. В то же время установлена персональная ответственность за выполнение всех необходимых шагов в установленные сроки и за достижение целей.

Целевые элементы управления:

• определение цели организации;
• формирование целей организации;
• использование целей организации в качестве руководства для управленческого персонала;
• участие исполнителей в формировании целей их работы;
• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;
• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

С очевидной легкостью и очевидностью многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм и процедуры управления целями. И, прежде всего, успех будет зависеть от процесса определения и постановки целей, от того, как менеджеры определяют обязанности подчиненных и ожидаемых результатов, какие процедуры используются для достижения целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям (UOC - УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, которая одновременно обслуживает как задачи планирования, так и все действия организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая позитивную философию о человеке, об его участии в управлении.

На практике используются многие формы УПЦ. Устанавливаются индивидуальные цели деятельности, начиная с руководителей высшего звена и заканчивая исполнителями, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений задач планирования, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов производительности» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сможет оценить, насколько сводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует его собственному стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Менеджер также должен будет выбрать оптимальное соотношение между стимулами для достижения индивидуальных целей и стимулами на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Топ-менеджмент определяет основные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих целей, совместно с подчиненными разрабатывают цели производства, свои собственные отделы и службы ключевых руководителей. Компания устанавливает окончательную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документация может быть сделана путем разработки списка целей работы и планов действий.

Для одновременного управления целями рекомендуется хранить четыре блокнота учета:

1) «черная книга» - перечисляет цели и стандарты эффективности, установленные на текущий год для руководителей и подразделений компании;

2) «красная книга» - издается ежемесячно, содержит информацию о прибыли, данные о снижении затрат, запасах и т. д. Цель книги - показать руководителям департаментов состояние дел в данный момент времени по сравнению с фиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» - содержит сводные данные о менеджерах, которые возглавляют основные подразделения. Он включает в себя бухгалтерский баланс и производственные результаты, прибыль и убытки по основным видам продукции и другие. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отраслевого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;