Файл: Роль мотивации в поведении организации, теоретические основы и концепции мотивации.pdf

Чтобы материальная мотивация приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Для начала можно рассмотреть пример, когда персоналу выплачивают ежемесячную премию, например, от количества продаж. При этом премию получают всегда в один и тот же день. Премия становится ожидаемой и, к тому же, начинает расцениваться как само собой разумеющееся. Чтобы избежать такого отношения персонала к собственной премии, она не должна быть запланированной и установленной в определенном размере.

А. Кибанов считает, что рассматривая процесс мотивации как взаимодействие мотивов и стимулов, следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следовательно, в том случае, если стимул становится безразличен работнику и, следовательно, не способен вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Стимулы, оказавшиеся по величине ниже порога, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т. е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение. Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

• не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

• недостаточны по размерам;

• несвоевременны.

Также не стоит забывать, что материальная мотивация должна быть не чем-то, что начальство постоянно обещает, а чем-то достижимым. Иначе персонал просто перестанет верить в то, что та самая премия однажды будет. Кстати, возьмите на заметку, что слишком большие перерывы между премиями (пускай они будут и в большом размере) не дают хорошего результата. Пускай премия будет почаще, но полученная сумма денег не обязательно должна быть слишком большой.

Во многих фирмах работодатели неправильно используют систему материальной мотивации. Штрафы и различные санкции применяют намного чаще, чем доплаты и поощрения. Потом работодатели удивляются, почему это у них такая текучка кадров. А ведь все на самом деле очень просто. Чем больше вы наказываете сотрудника, тем меньше шансов на то, что он будет хорошо и качественно работать.

Традиционные методы косвенного материального стимулирования выражаются в моральных стимулах: получение орденов и медалей за отличную работу, путевок в санатории, квартиры в порядке очереди. Инновационные методы также выражаются в получении работником какой-либо выгоды - материальной или моральной Жданкин, Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании / Н. Жданкин // Мотивация и оплата труда. - 2010. - № 4. - С. 34..

---

Подводя итоги, можно сделать очевидный вывод о необходимости использования методов мотивации как материальной, так и нематериальной для отличной работы любого предприятия. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

2.1 Повышение мотивации персонала на предприятии

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации

Естественно, что лучшим стимулом всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства, непонимания.

По мнению автора статьи К.С Крячко Эффективная мотивация персонала «Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы. На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием. В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека». [Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL]

---

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала;

• Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
• Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
• Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
• Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.

Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.
Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией Шендрик, И. Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе / И. Шендрик // Кадровое дело. - 2012. - № 10. - С. 84-87.. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.
Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

---

2.2. Современные методы мотивации на отечественных предприятиях

Как показывает практика, в большинстве фирм Западной Европы и США постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля неденежных и нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение доли «социальных» фондов и увеличение доли в доходах материального вознаграждения Утенин, В. Распространенные системы оплаты труда в российских компаниях и типичные ошибки при их разработке и внедрении / В. Утенин // Менеджмент сегодня. - 2012. - № 2. - С. 74-75..

Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которых работнику предоставляется право самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых норм. Это не противоречит принципу единоначалия в организации. Укрепление и использование правовых методов управления в сфере труда основаны на четком и однозначном распределении прав и ответственности, являются необходимым условием защищенности работника от произвола, как администрации, так и коллектива, служат более четкому разграничению зон контролируемого и мотивированного поведения. При этом естественное внутриорганизационное противоречие экономических интересов руководителей и исполнителей становится источником развития и через его разрешение обеспечивается повышение эффективности труда.

С переходом на новые условия хозяйствования проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов «на себя» и «на других»;

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, ориентирует работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношения к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их более значимой для работников части - оплате труда.

---

Помимо традиционных методов мотивации существующих на наших предприятиях имеют место еще и нетрадиционные методы они могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. Практика использования указанных методов современными отечественными предприятиями дает им возможность преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а, следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать имеющийся в их распоряжении персонал. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний Кириллов, Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 26-31..

Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее: 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве сугубо экспериментальных. Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

2) соответствуют ее организационной культуре Пономарев, М. Мотивация персонала как элемент корпоративной культуры организации / М. Пономарев // Управление корпоративной культурой. - 2009. - № 4. - С. 25-26..

То есть, механизм стимулирования должен быть ориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом Карапетян, З. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников / З. Карапетян // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 2. - С. 15..

Многие из ныне действующих отечественных систем мотивации направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности. Строятся системы мотивации, исходя из нужд организаций, их возможностей (в том числе материальных), перспектив развития или, наоборот, имеющихся затруднений. «Архитекторами» создания систем мотивации выступают представители администрации (чаще всего это заместители руководителя организации по тем или иным направлениям»), работники кадровой службы, бухгалтерии, специалисты финансового и юридического отделов.

---