Файл: Построение эффективной структуры управление компанией.pdf

• создание целенаправленной системы управления, все звенья которой направлены на решение общей задачи;
• нацеленность системы управления па решение как текущих, так и долговременных задач развития предприятия;
• ориентированность на потребности рынка, корректировка целей и программ при изменениях рынка;
• согласование процесса управления в пространстве и времени;
• максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;
• обеспечение оптимального соотношения централизации и децентрализации управления;
• равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;
• обеспечение системы управления предприятием достоверной информацией в необходимом объеме;
• обеспечение согласованности процесса управления в пространстве и времени, использование современных технических средств в управлении;
• минимизация затрат на выполнение управленческих функций;
• упрощение системы управления предприятием: вовлекать меньшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд;
• постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием.

В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур. [13]

Нормативно-функциональный метод[15]

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено. [15]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. [15]

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод[15]

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии.

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов  и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции, непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условиях (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е.  опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица. [15]

Системно-целевой метод[15]

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота. [15]

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. [4] Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией. [4]

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям: [10]

• обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
• подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
• правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
• в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
• в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
• распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
• число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.

Выполнение этих правил  позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Вывод по первой главе: на основании исследования, проведенного в данной главе работы можно сделать вывод, что организационная структура компании представляет собой графический вид взаимодействия структурных подразделений и функционирования компании в целом. Эффективно выстроенная организационная структура способствует эффективному функционированию компании.

Анализ структуры управления на примере гостиничного комплекса «Славянка» - ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

Общая характеристика компании ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»

ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» является юридическим лицом с организационно – правовой формой открытого акционерного общества. [1]

Зарегистрирована ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» в апреле 2009 года. [25]

Юридический и фактический адрес местонахождения ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»: город Москва, Суворовская площадь, д. 2, строение 3. [25]

Основная цель ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» заключается в оперативном управлении гостиничными объектами, которые ранее относились к Министерству обороны РФ. На сегодняшний день в ведение ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» находится 20 гостиниц в разных городах РФ. [25]

Приведем миссию ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»»: [25]

Соблюдение наилучших традиций российского гостеприимства при современном профессиональном подходе к качеству оказываемых услуг. [2]

На основании данных индивидуального задания проведем экономический анализ хозяйственной деятельности гостиницы. [6] Эти данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Уровень, динамика и структура доходов ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» за 2016-2018 гг. [Составлено автором]

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что фактические доходы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» превышают плановые.

По данной таблице так же можно сделать вывод, что ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» имеет положительную динамику в отношении повышения уровня выручки гостиничного комплекса.

Основной доход в выручке ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» приходится на продажу номерного фонда для проживания. На втором месте находится питание – то есть услуги ресторана.

Данные, представленные в таблице 1 указаны на рисунке 1 в процентном соотношении для наглядного исследования.

Рисунок 1- Диаграмма структуры выручки ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»» за 2018 год (фактическое значение полученной выручки) [Составлено автором]

В таблице 2 представлены затраты исследуемой компании.

Таблица 2

Затраты гостиницы ОАО «Гостиничный комплекс «Славянка»», прибыль и налоги [Составлено автором]

Продолжение таблицы 2