Файл: Обучение персонала организации (На примере конкретной организации)..pdf

В ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Таким образом, в данной главе мы провели анализ обучения персонала в организации и привели мероприятия по совершенствованию процесса обучения в организации, которые помогут повысить уровень профессионализма сотрудников, что непосредственно скажется на качестве их работы.

Заключение

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.

Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Особенностью обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа обучения составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

Отдел управления персоналом ООО «ВАШ ДОМ» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «ВАШ ДОМ» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

- обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «ВАШ ДОМ», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список использованной литературы

1. Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. – М., 2011. – 52 с
2. Арзамасцев А. В. Методика оценки человеческого потенциала [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/963/print (дата обращения: 12.12.2012)
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. – М.: Юнити, 2012. – 560 с.
4. Базарова Г. Особенности обучения взрослых [Электронный ресурс].:
5. HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2624 (дата обращения: 12.12.2012)
6. Варламова Е., Оценка персонала по методу «360 градусов» [Электронный ресурс].: 2013-2009. – URL: http://www.hr-zone.net/ (дата обращения 15.11.2012)
7. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. – 240 с.
8. Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. – МЦФЭР., 2009. – 63 с.
9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 336 с.
10. Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М.: Маркетинг. – 2011. – 640с.
11. Иванова СВ. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –160 с.
12. Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы
13. управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. – М.: Дело, 2012. – 300 с.
14. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2011. – 336 с.
15. Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – Управление персоналом. – 2012. – №9. – 62 с.
16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа; Интел-Синтез, 2011. – 311 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра – М, 2012. – 312 с.
18. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез – 2012. – 257 с.
19. Музыченко В. Управление персоналом (лекции): Учебник. – М.: ACADEMA, 2012. – 525 с.
20. Павлуцкий А. Обучающаяся организация – будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. – Управление персоналом. – 2009. – №3. – 65 с.
21. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 278 с.
22. Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс].: Кадровая компания «Мегаполис». – 2012-2009. – URL: http://www.megap.ru/
23. Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс].: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. – 2011-2009. – URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276
24. Симбирева А. Л. Внутрифирменное обучение: теория и практика осознанной необходимости [Электронный ресурс].: Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу / 2011-2009. – URL: http://www.hr-hunter.com (дата обращения: 15.02.2009)
25. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 331с.
26. Хаббард Л. Р. Управление: в 2т. / Л. Р. Хаббард. – М.: НЬЮ ЭРА, 2011. Том 2. – 782с.
27. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. – 355 с.
28. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2012. – 527 с.

Приложение 1

SWOT- анализ системы обучения ООО «АНДРОН»

Приложение 2

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «Ваш ДОМ»

«__» __________________

Положение о наставничестве

1. Общие положения.

1.1. Направление наставничества создается с целью оказания помощи молодым специалистам в приобретении профессионального опыта, а также для более быстрой и эффективной профессиональной, организационной и социально-психологической адаптации.

1.2. В период наставничества наставнику ежемесячно назначается доплата в размере 25% от заработной платы молодого специалиста, начисленной за фактически выполненный объем работ в текущем месяце; размер доплаты не должен превышать.

2. Организационные принципы.

2.1. Наставник молодому специалисту назначается приказом руководителя предприятия по представлению руководителя подразделения.

2.2. Свою практическую работу наставники проводят под непосредственным руководством руководителей подразделений.

2.3. У одного наставника возможно наличие не более 2 молодых специалистов.

2.4. В зависимости от специфики подразделения одному молодому специалисту может быть назначено более одного наставника.

2.5. Общий период наставничества равен одному году, при этом по истечении полугода проводится проверка уровня подготовленности молодого специалиста, по результатам которой срок наставничества может быть снижен до шести месяцев.

2.6. План наставничества сроком на полгода составляется наставником совместно с молодым специалистом в течение месяца со дня его поступления на предприятие. Планы наставничества утверждаются руководителем предприятия после согласования с комиссией.

3. Права наставника.

3.1. Наставник, активно и добросовестно исполняющий свои обязанности, имеет право на моральное и материальное поощрение со стороны руководства предприятия.

3.2.Наставник имеет право вносить предложения руководителям подразделений и предприятия по улучшению организационной работы с молодыми специалистами.

3.3. Наставник имеет право ходатайствовать перед руководителем подразделения о представлении руководству предприятия к поощрению молодых специалистов, успешно прошедших период наставничества.

4. Обязанности наставника.

4.1. Наставник должен воспитать у молодого специалиста чувство ответственности за выполняемую профессиональную деятельность.

4.2. Наставник несет ответственность за результаты работ, выполненных молодым специалистом.

4.3. Наставник обязан помогать молодым специалистам грамотно и последовательно овладевать своей специальностью, формировать у них профессиональные навыки.

4.4. Наставник оказывает помощь в постановке целей профессиональной деятельности и планировании профессионального роста на предприятии.

4.5. Наставник должен формировать у молодых специалистов стремление к профессиональному самосовершенствованию.

4.6. Наставник стимулирует молодых специалистов к получению дополнительного профессионального образования (высшее образование, аспирантура, курсы повышения квалификации и т.д.).

4.7. Наставник обязан оказывать помощь в социально-психологической адаптации молодых специалистов, знакомить их с традициями коллектива.

4.8. Наставник должен приобщать молодых специалистов к участию в общественной жизни предприятия.

Разработано «___» _____________

Согласовано «___» _____________

Приложение 3

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «АНДРОН»

«__» __________________

План по наставничеству работника

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность____________________________________________________

На период с «______» по «______» ____________________20___ года

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «АНДРОН»

«__» __________________

Отзыв наставника

(заполняется наставником по истечении срока наставничества)

Ф.И.О. молодого специалиста____________________________________

Подразделение_____________________________________________

Должность___________________________________________________

Период наставничества с «___» __________20__ г. по «__» ________г.

Ф.И.О. наставника____________________________________________

Оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника

Оцените степень готовности молодого специалиста к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

«___» - полностью готов; «___» - недостаточная подготовка; «___» - не готов.

Рекомендации по дальнейшей работе молодого специалиста, возможность профессионального и служебного продвижения: