Файл: Показатели (Оценка) эффективности организационных структур на примере инновационного проекта.pdf

d = 6+5+15 = 26,0 %

Таблица 8 - Расчет ЧДД

Периоды расчета составляют менее года, следовательно, ставку дисконта необходимо перевести из процентов годовых в проценты за период.

% (6)

d_k – пересчитанный дисконт;

d – исходный дисконт, % годовых;

k – количество периодов пересчета в году.

=5,95% - в квартал

2. Индекс доходности:

ИД = (∑(D_in)/(1+d)^i-1)/(∑( K_in)/(1+d)^i-1); (7)

где D_i – доходы i-го периода;

K_i – затраты i-го периода;

n_i – количество периодов реализации проекта;

d_i – дисконт.

ИД= 56367,9/54797 = 1,029

Индекс доходности = 1,029>1, следовательно, рассматриваемый инновационный проект экономически эффективен.

3. Среднегодовая рентабельность:

СР = (8)

СР = = 2,9%

Проект нововведения можно считать экономически эффективным.

4. Срок окупаемости проекта

На практике для расчёта применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости (Т_ок):

Т_ок = (9)

где К – первоначальные инвестиции в инновации;

Д – ежегодные денежные доходы.

Т_ок = = 0,95

Т.е. вложенные в проект деньги начнут окупаться начиная с третьего квартала первого года внедрения новой системы.

На основе проведенного анализа сделаем вывод о целесообразности введения новой системы учета показателей. Новшество станет для компании внутренней улучшающей инновацией.

3.6. Организация реализации нововведения

При разработке KPI рекомендуется исходить из главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Происходит определение общих целей предприятия на основе миссии компании и ее назначения [12]:

1. Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям? Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке. Цель формулируют так, чтобы финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Таким образом, будет поставлена цель, связанная с рынком, а не с денежной единицей, что позволяет учитывать изменения рынка.
2. Когда общая цель компании определена, ее раскладывают на более детальные подцели, отвечая на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Если главную цель представлена в виде плана мероприятий, то в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д.
3. Отбор KPI. Список возможных показателей KPI составляется на основе параметров можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI. В случае внедрения системы KPI в ходе работы возможно лишь дать оценку плана – достижение или недостижение, корректировка плановых показателей и индикаторов невозможна. Но возможно создание нескольких уровней KPI – это и будет другим мероприятием плана Б.
4. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI. Опережающие показатели KPI – это те, которые дают возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. Опережающие KPI предвосхищают возможности предприятия в случае выполнения индикаторов. Запаздывающие KPI – это такие показатели, по которым можно только констатировать недостижение цели, запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах.

Система KPI будет работать эффективно, когда:

• правильно разработано дерево целей компании, расставлены и взвешены все KPI;
• правильно распределена ответственность между исполнителями; система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI;
• данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми и когда данные достоверны;
• KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их.

Система KPI не будет эффективной, если:

• руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;
• KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;
• KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
• KPI внедрены не во всех подразделениях;
• KPI не привязаны к системе мотивирования;
• достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше, чем три месяца, что приведет к снижению мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы являлся анализ эффективности разработки проекта совершенствования деятельности организации путем разработки и внедрения системы индикаторов KPI на предприятии «SELA Retail».

В процессе работы был выполнен анализ внешней и внутренней среды корпорации «SELA». В работе было проведено исследование возможности реализации инновационного проекта в компании посредством разработки и внедрения системы плановых показателей.

В качестве инновационного проекта в данной работе были разработаны три предложения по совершенствованию деятельности торговой компании:

1. Проект по внедрению системы private-shopping при работе с клиентами;
2. Внедрение системы KPI в кадровой политике компании.
3. Модернизация программы лояльности

Первая инновация увеличит конкурентоспособность торговой компании на 23,2%; вторая инновация – на 48,2%; третья инновация – на 28,6%. На основе имеющихся данных, сделан вывод о целесообразности воплощения инновационного проекта и выбор инновации для внедрения. На основе расчета условного индекса нововведения, наиболее ценной для рассматриваемой компании будет являться вторая инновация – внедрение системы KPI, согласно безусловному индексу для компании это будет базисной инновацией.

В процессе исследования было выявлено, что предлагаемый проект достаточно успешен и сможет принести компании дополнительную прибыль, а также способен повысить качество менеджмента предприятия за счет постановки конкретных целей и плановых индикаторов.

Для реализации проекта не потребуется приобретение дополнительного оборудования, но следует принять в компанию специалиста, который будет осуществлять техническую поддержку данной системы. Поскольку первоначальные финансовые вложения незначительны в масштабах деятельности компании, то финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств компании.

Реализация и внедрение проекта рассчитано на два месяца. Окупаемость проекта достигается в течение второго месяца после запуска производственной линии. Рентабельность проекта составит 2,9%.

Современные торговые сети развиваются быстро и успешно, для этого важно иметь все необходимое техническое и программное обеспечение, а также сильную систему мотивации персонала и высокий уровень менеджмента. Система KPI направлена на развитие и поддержание внутренней организации, что делает ее внедрение целесообразным для многих торговых, в том числе розничных, предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бизнес -  план инвестиционного проекта. Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Учебное пособие. – 5-е издание переработанное и дополненное / Под ред.  Попова В.М.  М.: Финансы и статистика, 2003. – 432с.
2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 343 с.
3. Гаврилов Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе; Юрайт - Москва, 2013. - 388 c.
4. Галкина А. Н. Критерии оценки эффективности инновационных процессов организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2012
5. Годовой отчет «SELA» за 2016г.- 2017
6. Гришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 368 c.
7. Елохова И. В., Малинина С. Е. Современные проблемы оценки экономической эффективности инновационных проектов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №3.
8. Ильденков С.В., Ильденков А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 200 с.
9. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. и др.: /Под ред Ильенковой С.Д. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 327 с.
10. Киселева Валентина Александровна, Бегашев Дмитрий Андреевич Оценка рисков инновационных проектов // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2014.
11. Коновалова Е.Е., Силаева А.А. Инновации на предприятиях // Сервис в России и за рубежом. – 2014. – Т. 8. №3 (50). – С. 96-105.
12. Коптева К. В. Возможности применения системы KPI для мотивации персонала // Основы ЭУП. 2014.
13. Кузнецова Т. Е., Рудь В. А. Конкуренция, инновации и стратегии развития российских предприятий // Вопросы экономики. № 12. – 2013., С. 86–108.
14. Львова Ирина Александровна, Семенова Ирина Александровна Инновации в торговом процессе ритейла // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право».
15. Марков А.К. Инновационная политика компаний в условиях обострения конкуренции. // Российский внешнеэкономический вестник, №11. – 2013
16. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - 3-e изд. – 2016г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Классификация нововведения по группам риска

1. ↑

2. ↑