Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, особенности, типы корпоративной культуры).pdf

В динамике численность работников выросла, в результате в целом за период численность выросла на 4 чел. или на 10%.

Наибольший удельный вес в структуре работников компании закономерным образом приходится на основных работников, в динамике показатель несколько сократился и составил по итогам 2016 года – 75%, в то время как в 2014 г. значение показателя составляло 34%, а в 2015 г. – 35%. По итогам 2016 года доля руководителей и специалистов составила 11,36 и 13,64% соответственно.

Руководители, специалисты и служащие принимаются на работу с образованием не ниже средне-специального и в основном имеют высшее образование.

2.2 Анализ корпоративной культуры

Проведём диагностику корпоративной культуры. Данная диагностика необходима, так как культура организации обеспечивает ее целостность за счет ключевых ценностей и норм, вос­принимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, осве­щая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Для исследования существующей в ООО «Продсервис» были использованы инструменты диагностики корпоративной культуры: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

При анализе документов уделено внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

2. Стратегические документы компании:

3. Кадровая политика.

4. Системы планирования и контроля:

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказал обход помещения офиса. При этом обращено внимание на следующие организа­ционные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

2. Обход офиса:

Результаты:

Первое впечатление: внешний вид. Фасад отделан плиткой спокойных пастельных тонов: светло-серый. Рядом с входом оформлена клумба с цветами, есть место для парковки автотранспорта.

Второе впечатление: экскурсия по офису. В помещении офиса выполнен ремонт на современном уровне, клиента встречает администратор вежливо и корректно. Однако в коллективе замечена неприязнь к общим собраниям всего коллектива ООО «Продсервис», отсутствует дружеская связь сотрудников между службами. Из полученных данных сделан вывод, что в коллективе ООО «Продсервис» отсутствует командный дух.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний^[21] (в нашем случае – совещаний директора ООО «Продсервис» со руководителями). В рамках действий участников обращалось внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

В ООО «Продсервис» совещания проходят в спокойной обстановке, старшие специалисты сидят за столом друг напротив друга, за столом, расположенным перпендикулярно находится директор. Все спорные вопросы решаются поэтапно и оперативно. Это говорит об умении директора ООО «Продсервис» находить общий язык с подчиненными.

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод полу­чения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми будет проведена беседа, считаем нужным обратить внимание на следующие категории работников:

• лица, которые занимают ключевые посты в организации;
• типичные «выразители» общественного мнения;
• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
• секретарь директора;
• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Опрос проводился среди сотрудников в количестве 30 человек. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о организационной культуре (ка­кая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

• опрос клиентов;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью.

Было проведено анкетирование персонала исследуемого ООО «Продсервис». На основе результатов анкетирования были выделены следующие факторы, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию:

• невысокий уровень оплаты труда – 20%;
• удаленность предприятия от основных транспортных сетей города – 10%;
• прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию – 5%;
• нечетко распределенные обязанности между работниками – 4%;
• отсутствие командного духа – 18%;
• отсутствие нематериальной мотивации – 23%;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией) – 20%.

На рисунке 2.2 показаны в виде круговой диаграммы результаты анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию.

Рис. 2.2. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» с целью выявления факторов, обуславливающие нежелание сотрудников продолжать работу на предприятии и приводившие к увольнениям по собственному желанию

По результатам анализа причин увольнения необходимо разработать систему удержания сотрудников.

В рассматриваемой компании, к сожалению, существует проблема текучести кадров, учитывая, что в 2016 году коэффициент текучести увеличился.

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

У ООО «Продсервис» есть своя разработанная символика, которая представляет организацию на различной атрибутике, одежде, вывесках и печатной продукции.

В каждой службе уже три года вывешиваются корпоративные календари, выполненные в юмористической форме. Также разработан собственный дизайн папок и ручек, подчеркиваю­щий принадлежность владельца к данной организации.

Уже который год ООО «Продсервис» заказывает специализированные аксессуары к одежде персонала. Это платки, галстуки, часы, на каждом из этих предметов обязательно есть символика с эмблемой организации.

О состоянии корпоративной культуры на предприятии говорит и система адаптации новых сотрудников. При анализе системы адаптации на предприятии ООО «Продсервис» выявлено отсутствие четкой системы адаптации.

Путем анкетирования сотрудников ООО «Продсервис» об уволившихся коллегах за последние три года выяснено, что порядка 80 % уволившихся людей в первый год работы приняли решение об уходе из ООО «Продсервис» в первые две недели, при этом существуют следующие причины:

• та действительность, в которую он попадает, зачастую не соответствует тому, что было сказано на собеседовании;
• информационный вакуум, в который попадал сотрудник. Здесь имеется в виду не то, чтобы даже его неспособность, а скорее невозможность руководства предоставить ему ту необходимую информацию, которая ему нужна, либо наоборот информации бывает слишком много, что сотрудник в ней теряется.

Определим тип корпоративной культуры ООО «Продсервис» согласно методике К. Камерона и Р. Куинна.

Анкета представлена в приложении 1, позволяющая выделить тип корпоративной культуры на основе методики К. Камерона и Р. Куинна (приложение 2).

По результатам анализа корпоративной культуры при помощи вышеуказанной методики были сделаны следующие выводы. Анализ существующей на данный момент культуры показал наличие определенной сбалансированности в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархической культуры.

Из анализа обработки ответов анкеты видно, что тип корпоративной культуры в ООО «Продсервис» близок к рыночной. Для эффективного функционирования предприятия предпочтителен клановый тип корпоративной культуры, в котором коллектив сплочен командным духом, что ведет к повышению производительности труда и экономических показателей работы данного предприятия. Это особенно актуально сейчас на этапе зрелости ООО «Продсервис».

Согласно модели К. Камерона и Р. Куина в настоящий период времени ООО «Продсервис» является организацией, которая не может сфокусировать внимание на внутреннем поддержании гибкости, заботе о людях и добром отно­шении к клиентам (заказчикам).

Одним из важных показателей состояния корпоративной культуры является система адаптации, благоприятная для новых сотрудников.

Результаты исследования существующей системы адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Продсервис» показаны в таблице:

Таблица 2.2

Результаты исследования адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Продсервис»

Таким образом, по результатам анкетирования, представим результаты оценки графически (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Оценка системы адаптации новых сотрудников по пятибалльной шкале по результатам из анкетирования

Из рисунка 2.3 видно, что в основном новые сотрудники ООО «Продсервис» оценили свою адаптацию на предприятии на «4», но довольно большой процент оценок по факторам удовлетворенности приходится на оценку «3».

Подытоживая рассмотрение особенностей корпоративной культуры в организации можно отметить следующее.

Изучая особенности стимулирования на предприятии, представляется возможным отметить, что помимо положительного стимулирования деятельности работников, на предприятии развита система наказаний. Эффективно используются наказания за проступки в сфере трудовых правоотношений, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести штраф провинившегося сотрудника, предусмотренных Положением об оплате труда.

В ООО «Продсервис» ставятся цели и задачи по обеспечению более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшению количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формированию позитивного образа компании, уменьшению дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. В основе регулирования процесса адаптации в исследуемой компании - Положение об адаптации работников ООО «Продсервис». «Положение об адаптации сотрудников» предназначено для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

Однако, несмотря на это можно сказать, что существующая система адаптации ООО «Продсервис» находится на невысоком уровне и является неэффективной.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что пока предприятие ООО «Продсервис» было небольшим, командный дух, сопереживание были крепки. С кризисом и увеличением численности персонала появляется новый организационный уклад, связанный с возникновением иерархии; сложившаяся команда растворяется в массе новых людей. То, что раньше объединяло коллектив, распалось, а новые организационные ценности еще не успели сложиться.

Сложившаяся ситуация в ООО «Продсервис» в связи с расширением сети и изменением состава коллектива называется «кризисом роста» компании.