Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теория формирования стратегии управления персоналом в стратегии корпоративного управления).pdf

Как только организация заканчивает первичное развитие, происходит стадия роста. Иногда их не разделяют с предыдущей.

Стадия роста характеризуется увеличением численности персонала, ростом разделения труда, формализацией структуры и коммуникаций, внедрением различных систем мотивации персонала.

На данном этапе главной целью организации является создание подходящих условий для осуществления развития и экономического роста. Качество товаров стоит в приоритете над их инновационностью.

Следующей стадией считается стадия зрелости. Ее также называют этапом формализации деятельности, что связано с тем, что этап ассоциируется со стабилизацией роста и развития и перевода акцента на устойчивое развитие.

На стадии зрелости компания уже накопила достаточный опыт работы, что гарантирует адекватность и эффективность принимаемых решений. На организационном уровне характерны процессы коллективизации, которые выражаются в формировании развитой корпоративной культуры.

На этом этапе организация обычно занимает устойчивое положение на рынке. Компании-лидеры в своих отраслях обычно находятся именно на стадии зрелости. Часто усиливается централизация компании, так как такая система управления может обеспечить ее устойчивое функционирование.

Зрелая организация наилучшим образом адаптируется к внешней среде в силу того, что накопила определенные навыки адаптации, имеет готовые решения и протоколы для целого ряда ситуаций.

Далее наступает этап угасания или спада, который требует структурных изменений в организации или же ее полного преобразования. В случае если организации не удалось осуществить необходимые преобразования, она завершает свой цикл.

Наступление этапа спада характеризуется резким снижением спроса на продукцию компании и прибыли компании, как следствие. Начинается высокая текучесть кадров, которая говорит о неправильном подходе в управлении персоналом. Нарастание конфликтов в организации не решается централизацией управления.

Наступает состояние организации, которое характеризуется невозможностью адаптироваться к воздействиям внешней среды. В таких условиях промышленные предприятия начинают обращать внимание на маркетинговую составляющую бизнеса.^[7]

Существуют разные модели жизненных циклов с разными определениями их сущности и названиями самих стадий, однако при диагностике жизненного цикла организации используют примерную стандартную схему ее цикла.

Итак, жизненный цикл организации - это совокупность стадий, через которые проходит организация на протяжении своего функционирования. Каждая стадия жизненного цикла организации имеет свои характерные особенности управления.

2. Анализ стратегии управления персоналом организации на примере ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

2.1. Экономическая характеристика деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» предлагает к реализации нефтепродукты на условиях самовывоза с нефтебаз компании, расположенных в Республиках Татарстан и Башкортостан, Оренбургской, Самарской, Тюменской, Челябинской и Ульяновской областях, Ханты-Мансийскиом автономном округе. Предоставляются услуги по хранению нефтепродуктов на нефтебазах компании.

ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» реализует высококачественную продукцию нефтегазопереработки, качество которых соответствует мировым стандартам.

Главным преимуществом компании является высокое качество нефтепродуктов – на всех АЗС «ЛУКОЙЛ» применяется метод двойного внешнего и внутреннего контроля характеристик топлива. Качество продуктов подтверждено многочисленными клиентами. Четыре года компания сохраняет лидерство в рейтинге «Марка доверия» (категория «Бензозаправка») от международного издательского дома «Ридерз Дайджест»^[8].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , с точки зрения ее экономической эффективности.

Для анализа были использованы данные бухгалтерского отчета ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» (Приложение 1) и отчета о финансовых результатах деятельности (Приложения 2 и 3).

Основные результаты деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.^[9]

Объем реализации имеет тенденцию к росту (абсолютный прирост – 2056967 тыс. руб., 16,5% - относительный рост) в результате расширения клиентской базы. Себестоимость услуг определяется сложением всех затрат. Тенденция роста (абсолютный прирост – 1767989 тыс. руб., 29,7% - относительный рост), вследствие увеличения объема продаж, роста закупочных цен, роста затрат на обслуживание техники. Валовая прибыль определяется как разница между показателем «Объем реализации» и показателем «Себестоимость». Он имеет тенденцию к росту (288978 тыс. руб. – абсолютный прирост, 4,5% - относительный рост), за счет увеличения объема реализации и соразмерного увеличения себестоимости. На протяжении рассматриваемого периода (три года) наблюдается увеличение всех показателей деятельности ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» . Рост выручки от продаж обусловлен увеличением количества клиентов и повышением цен на бензин. Численность работников с 2015 года увеличилась на 181 человека. Производительность труда одного работника рассчитывается путем деления объема реализации продукции на численность работников. В результате, получаем по этому показателю: абсолютный прирост – 347,4 тыс. руб., относительный – 11,7%.

Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Для этого разрабатывается структура, в которую вписаны участки работы каждого звена. В такой структуре наглядно видно круг обязанностей начальников и подчиненных, показана степень подчинения и разделения труда в организации. Организационная структура представляет собой систему управления, при которой учитывается состав, подчиненность и взаимодействие основных элементов. Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлена в Приложении 4. Организационная структура ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением. На основе постоянного мониторинга количественных значений оценок, выставляемых экспертами, разрабатываются мероприятия по корректировке организационной структуры ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , что позволяет обеспечить её наиболее эффективное функционирование.

Таким образом, в целом структура управления соответствует рыночным требованиям и масштабам и целям деятельности предприятия.

2.2. Особенности системы управления персоналом в ООО «РИТЭК-Самара-Нафта»

В 2016 году численность персонала предприятия составила 4377 человек. Динамика численности персонала представлена в таблице 2.2.

Количество персонала на предприятии увеличивается на протяжении всего рассматриваемого периода.

Таблица 2.2

Динамика численности и гендерного состава трудовых ресурсов ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» , 2015-2017 гг.

Проведем анализ численности, структуры и движения персонала предприятия. Анализ структуры и численности персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика структуры и численности персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.

В анализируемом периоде численность персонала ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» увеличилась на 181 человек. Незначительно изменилась структура работающих – снизилась доля персонала управления на 0,16%, в то же время увеличилась численность специалистов на 1,1%, а доля рабочих снизилась на 0,94%.

Анализ движения персонала представлен в таблице 2.4. Коэффициент приема кадров имеет тенденцию к снижению на протяжении трех лет. Это обусловлено тем, что персонал предприятия стабилизирован, все вакансии закрыты, набор персонала не производиться.

Коэффициент выбытия кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2016 и 2015 годом.

Таблица 2.4

Анализ движения кадров ООО «ООО «РИТЭК-Самара-Нафта» за 2015-2017 гг.

Это произошло за счет снижения увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот): окончание срока договора; выход на пенсию; в порядке перевода на другое предприятие; призыв в армию; поступление в учебное заведение; смерть работника.

Коэффициент текучести кадров снизился в 2017 году по сравнению с 2015 и 2016 годами. Это говорит о повышении трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенностью условиями работы. Можно предположить, что причиной снижения текучести является удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах предприятия. В целом наметившаяся тенденция является положительной.