Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ существующей корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.).pdf

Однако, для того, чтобы определить действительно ли так обстоит дело на практике было принято решение провести диагностику организационной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Объектом, в рамках данного исследования, является персонал ИП Лавриненко Н.В.

Предмет исследования корпоративная культура предприятия.

Исследование организационной культуры будет основана на проведении анонимного анкетирования касаемо двух аспектов:

1. Выявления существующей в компании организационной культуры.
2. Выявления особенностей групповой сплоченности

Этапы исследования:

1 этап. Анкетирование. Проводится анонимно.

2 этап. Анализ результатов.

3 этап. Оценка ситуации. Диагностика не дает ответов, - она дает возможность найти правильные вопросы.

Так, было проведено анкетирование на выявление индекса групповой сплоченности Сишора (Приложение 1). 

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?» представлены в диаграмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 2.2. видно, что продавец занимается деятельностью узкой направленности, не желая помогать и вникать во что-то новое.

Результаты ответов на вопрос: «Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?» 
показали, что продавец не желает переходить на другую работу.

Результаты ответов на вопрос: «Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?» представлены в диаграмме на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 2.3. видно, что большинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора

Продолжение таблицы

*Примечание. Уровни групповой сплоченности определяются следующим образом:

 15,1 баллов и выше – высокая;

 11,6 – 15 балла – выше средней;

 7- 11,5 – средняя;

 4 – 6,9 – ниже средней;

 4 и ниже – низкая.

Вывод: Каждый участник опроса (руководитель и продавец) предпочитает заниматься своими делами, при этом, иногда присутствует непонимание между ними.

В конце исследования, сотрудникам ИП Лавриненко Н.В. было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ИП Лавриненко Н.В. показаны на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ИП Лавриненко Н.В.

Таким образом, из рисунка 2.4 видно, что руководитель оценивает сплоченность коллектива на «5», а продавец – на «4». Данное обстоятельство подтверждает наличие определенной степени недопонимания в коллективе.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что в ИП Лавриненко Н.В. уделяется незначительное внимание организационной культуре и поддержанию норм организационного поведения.

Данное обстоятельство чревато снижением групповой сплоченности в целом и возникновением большого числа конфликтных ситуаций.

Следовательно, анализ организационной культуры, сформированной у ИП Лавриненко Н.В. показал наличие ряда недостатков, которые по своей сути не являются отрицательными аспектами в силу того, что он не ведут сразу и прямо на снижение эффективности деятельности сотрудников, но они могут повлиять на их поведение в дальнейшем.

Так, в число недостатков организационной культуры ИП Лавриненко Н.В., помимо отсутствия групповой сплоченности, можно включить следующие:

1. Наличие авторитарного стиля управления.
2. Отсутствие у работников возможности самостоятельно принимать решения.
3. Низкая приспособляемость к новым ситуациям.
4. Низкая эффективность сформированной системы мотивации труда персонала.
5. Отсутствие собственных ритуалов фирмы.

Авторитарный стиль лидерства, характеризующийся тем что руководитель сам принимает решения не совещавшись с работниками. При этом, необходимо отметить, что авторитарный стиль лидерства имеет как достоинства, так и недостатки. Их анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Особенности авторитарного стиля руководства ИП Лавриненко Н.В.

К сожалению, у ИП Лавриненко Н.В. применение авторитарного стиля руководства проявляется в недостатках данного стиля.

Так, в связи с низкой заинтересованностью интересами сотрудников снизилась мотивация персонала, регулярный контроль и завышение требований к персоналу, операторам, привели к снижению качества работы и инициативности.

Таким образом, авторитарный стиль лидерства мешает работникам проявить себя, показать интерес к работе и к организации.

Помимо прочего, данный стиль управления формализует отношения между работником и руководителем, а чрезмерная авторитарность может способствовать формированию напряженной обстановке в коллективе и негативно влиять на социально-психологический климат в коллективе, ухудшая тем самым состояние организационной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Отсутствие права самому принимать решение не дает возможности работнику развиваться как личность, стать более самостоятельным научиться правильно реагировать на сложившуюся ситуацию. Всеми этими качествами должен обладать лидер, а если работник сам, на практике, не проходит через трудности принятия решений, то он не сможет руководить и подняться в должности. Это может привести к понижению самооценки и отсутствию мотивации.

Опять же, когда действия работников зависят от приказов начальства, это мешает организации быстро приспособляться к новым ситуациям и решать вопросы сразу. Работники должны оповещать руководителей о возникших проблемах и ждать их приказов. Все это занимает много времени, а проблемы могут расти и повлечь за собой новые трудности.

Не менее важной проблемой организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. является отсутствие ритуалов. Несомненно, у ИП Лавриненко Н.В. существуют определенные правила общения друг с другом.

Однако, этого недостаточно для того, чтобы сформировать крепкую организационную культуру и сформировать сплоченный коллектив, тогда как именно ритуалы и традиции позволяют поддерживать корпоративный дух организации и сформировать действительно эффективную организационную культуру.

Все перечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости выработке политики в области совершенствования организационной культуры и организационного поведения, которая позволила бы минимизировать риски возникновения проблем.

Подводя итоги данной главы, можно сказать, что корпоративная культура ИП Лавриненко Н.В. является стихийно сформированной, так как по сути, декларируемые принципы корпоративной культуры на деле никак не поддерживаются и не развиваются.

Отсутствие внимания к проблеме формирования и поддержания корпоративной культуры порождают большое количество проблем, связанных с управлением персоналом.

Следовательно, целесообразно рассмотреть необходимость совершенствования организационной культуры и определить направления ее развития.

3. Совершенствование корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу организации.

Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей.

Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом» организации.

При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. 

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболееважным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, их развитие личных ипрофессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителемкоторых является персонал, его начальство и опытные работники.

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств.

Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В. было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Также было выяснено, что у ИП Лавриненко Н.В. преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей деятельности ИП.

Работникам ИП Лавриненко Н.В. хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

В ходе анализа основных проблем организационной культуры выяснено что большинство затруднений на пути к ее совершенствованию вызываетавторитарный стиль управления, поэтому руководству следует внести элементыдемократического стиля и позволить продавцам стать более самостоятельными,самим решать возникшие проблемы.

Конечно, в первое время руководствулучше контролировать этот процесс, но позволять подчиненным самим прийти к решению.

Это поможет ИП Лавриненко Н.В. не только быстро решать возникающие впроцессе работы вопросы, но и воспитать в простых работникахпрофессионалов и лидеров, которые придут на смену существующим сейчасспециалистам.