Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ существующей корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.).pdf

Также, это поможет самореализоваться, прийти к душевному равновесию. Все это поддержит корпоративный дух.

Необходимо отметить, что любой руководитель, который заботится о своей компании строит работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой и достигали высоких результатов в работе, так как такая стратегия организации работы позволяет развиваться бизнесу стремительными темпами.

Именно поэтому предлагается ввести поощрение за труд работников в виде премий. Если организация не хочет каждый месяц премировать своих работников, тогдастоит внедрить тринадцатую зарплату. Это может стать новой традициейорганизации, которая будет стимулировать работников работать эффективней.

Так же можно ввести другие способы мотивирования, например оплата спортивного зала или другого увлечения сотрудника, оплата учебы работников-студентов.

Повышение лояльности сотрудников к ИП Лавриненко Н.В. является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, и организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. в частности.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы.

Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

1. Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.
2. Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.
3. Предоставление сотрудникам возможности быть замеченным и услышанным.
4. Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.
5. Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха.

У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании.

По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой».

Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Совершенствование системы мотивации труда уИП Лавриненко Н.В. целесообразно осуществить за счет внедрения методов нематериальной мотивации труда, особенно по тем направлениям, которые должны применять как руководитель организации, так и руководители структурных подразделений относительно своих подчиненных. К ним относятся следующие действия:

1. Приветствовать сотрудников во время встречи.
2. Называть сотрудников по имени.
3. Оставить отличившемуся сотруднику записку на рабочем месте со словами благодарности.
4. Предоставить отличившемуся сотруднику дополнительный выходной день или разрешить ему уйти с работы пораньше.
5. Демонстрировать работникам динамику развития компании.
6. Разработать систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, незаметна.
7. Еженедельно или ежемесячно встречаться с работниками, у которых нет возможности непосредственно общаться с руководством.
8. Информировать работников о какой-либо важной проблеме, и просьба о помощи в разработке вариантов решения и т.д.

Так же, в результате исследования было определено, что у ИП Лавриненко Н.В. нет своихритуалов, хотя это очень важный признак организационной культуры.

Следовательно, ИП Лавриненко Н.В. необходимо придумать и согласовать со всеми работниками ритуалы и новые традиции.

При этом, возможные варианты формирования ритуалов и традиций в компании следующие:

1) Празднования дней рождения фирмы;

2) Празднования дней рождения членов организации;

3) Поздравления и подарки друг другу на государственные праздники;

4) Совместные обеды или обеды за счет организации;

5) Совместные выезды на природу и походы в развлекательные места;

6) Назначение лучшего работника месяца;

7) Введение собственной формы;

8) Подарки с собственной символикой (кружки, футболки, ручки).

Все эти примеры смогут повысить корпоративную культуру, даже если ИП Лавриненко Н.В. примет только часть из них. В любом случае, традиции и ритуалы не должны навязываться руководителем, а быть интересны абсолютно всемработникам. Будет хорошо если новые сотрудники принесут какие-то новыеидеи, понравившиеся другим членам организации.

Помимо всего прочего, для совершенствования корпоративной культуры у ИП Лавриненко Н.В. предлагается использование следующего алгоритма:

1. Прежде всего нужно понять и определить, что именно ИП Лавриненко Н.В. хочет получить в результате изменения корпоративной культуры.
2. Определить какая корпоративная культура нужна в соответствии со стратегией функционирования и развития ИП Лавриненко Н.В.
3. Определить систему правил, норм и моральных ценностей корпоративной культуры.
4. Привести все системы управления компанией (финансовую, мотивационную и т.д.) в соответствие с новой корпоративной культурой.
5. Следовать во всех своих действиях «новой» корпоративнойкультуре.
6. Поощрять сотрудников, когда они следуют «новой» корпоративной культуре.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию существующей у ИП Лавриненко Н.В. организационной культуры позволит достичь следующих результатов:

1. Обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.).
2. Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников способствует профессиональному росту персонала.
3. Повышение степени лояльности персонала, и как следствие повышение производительности труда и степени удовлетворенности трудом

Сметная документация - это один из важнейших элементов при совершенствовании функционирования организации, в частности, совершенствования корпоративной культуры компании.

Смета – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. Грамотно составленная смета на реализацию предложений по совершенствованию корпоративной культуры позволит максимально достоверно оценить возможности организации для внедрения предстоящих изменений, а также подобрать наиболее приемлемый вариант проведения работ.

Смета расходов на совершенствование организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.4. Смета расходов ИП Лавриненко на совершенствование организационной культуры

Как видно из данных таблицы, общие затраты на совершенствование организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. составляют 105 000 рублей.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка социально-экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. является важнейшим этапом в оценке деятельности в области управления персоналом.

Необходимо отметить, что ни один проект не ограничивается только лишь экономической составляющей эффективности, следовательно, в той или иной мере каждый проект имеет различную социальную составляющую.

Сложность анализа социальной эффективности заключается в том, что он очень часто бывает скрытым, но в долгосрочной перспективе социальный эффект может оказать влияние, в десятки раз превышающее полезный экономический эффект проекта.

В число основных факторов социально-экономической эффективности реализуемого проекта входят:

1. Увеличение доли интеллектуального труда.
2. Повышение привлекательности и интереса к работе.
3. Появление новых целей в работе.
4. Совершенствование технического, культурного, образовательного уровня работников.
5. Улучшение условий труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. проявляется в следующих позитивных изменениях:

1. Повышение содержательности труда.
2. Наиболее полное использование потенциала сотрудников.
3. Обеспечение стабильности персонала.
4. Формирование организационной культуры.
5. Повышение лояльности персонала к компании.
6. Формирование благоприятного имиджа компании.

При этом, социальная эффективность проекта выражается и в предотвращении негативных изменений, таких как интеллектуальные и физические перегрузки или недогрузки, а также различного рода стрессовых ситуаций.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

(1)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

(2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле, при этом принимая во внимание, что выручка от реализации за последний период составила 7 518 700руб., затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 105 000 руб., а планируемый прирост выручки составит 2%:

Пв = (7 518 700 + (7 518 700 *(2/100))) =7 669 074 руб.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала (формула 1):

Э = (7 669 074 –105 000) – 7 518 700 = 45 374 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 105 000руб. увеличили товарооборот на 45 374 руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по производится по следующей формуле:

(3)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала в организации, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.;