Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Альтаир»).pdf

Во-первых, корпоративная культура представляет сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации;

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

В-третьих, организация, не занимающаяся формированием корпоративной культурой в последствии обречена на провал, поскольку развиваться в современных рыночных условиях может только организация со сплоченным коллективом;

В-четвертых, способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации. Это же в свою очередь обеспечивает меньшую текучесть кадров и эффективную работу людей на благо организации.

Чтобы достичь целей, организация использует огромное количество разнообразных ресурсов. Они как правило делятся на три основные группы:

- природные;

- материальные;

- человеческие;

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем^[29]:

- люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации;

- трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия;

- уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна;

Удовлетворив свои главные потребности (например, материальные), человек начинает ставить перед собой новые задачи, например изменить положение в коллективе, пересмотреть общие ценности, вывести на новый уровень себя как личность. И вот тогда на первый план выходит корпоративная культура.

Люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Именно лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. И, возможно, самое важное, что – бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. В свою очередь сотрудники будут стремиться к сплочению и достижению результатов не только ради материальных благ. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь устроена и работа удачно складывается, и, если им не навязывать мнение этики, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так – же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся^[30]:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении;

Но если углубляться в каждый механизм, то мы увидим, что корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации, а так – же на дельнейшее нахождение сотрудника в этой организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять.

Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации^[31].

Необходимо упомнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

А вот сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию^[32]. Благодаря им Корпоративная культура может усовершенствоваться либо пересматривать свои правила и нормы.

Полная же идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. Для него это нормы, по которым он готов жить и развиваться. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.^[33]

Теперь можно сделать вывод, что корпоративная культура полностью влияет и создает высокопроизводительный трудовой коллектив. Прививает ценности сотрудникам и устои. Создает индивидуальный стиль и благоприятную репутацию на рынке.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления».

ГЛАВА 2 Обрисовка функционирования предприятия ООО «Альтаир»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Альтаир»

ООО «Альтаир» тверская компания, оказывающая услуги дистрибуции алкогольных напитков.

Первая компания была создана 15 лет назад, к ее управлению встали Колдинов Сергей и Макаров Захар. В настоящий момент пост управляющего директора, занимает наемный работник.

ООО «Альтаир» - это коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка по Тверской области

- конкурентоспособности по ассортименту продукции и ее наличии;

- развитие и рост организации;

- доверия клиентов, как поставщиков, так и покупателей;

Объем и оборот по продукции (в рублях) на настоящий момент составляет около 63 000 000 руб. в месяц.

Факторы, которые повлияли на решение создать фирму в Твери, можно отнести:

- отсутствие подобных компаний, оказывающих услуг по дистрибуции элитных и не только алкогольных напитков;

- большой спрос на дистрибуцию;

- большой спрос на рынке, со стороны покупателей;

Рынок сбыта данной огромен, включая все отдаленные районы Тверской области (магазины, ТЦ, киоски, кафе, бары, рестораны, супермаркеты, и т.д.).

География оказания услуг не ограничивается только Тверской областью. Есть заказчики и из других областей, таких как: Костромская, Ярославская, Тульская, Ивановская и пр.

При основании ООО «Альтаир», компания постепенно выходила на рынок, участвовала в тендерах поставщиков, завоевывала контракты и доверие. В дальнейшем размещала свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня, завоевывая внимание покупателей.

Рост объемов закупок и продаж, постоянно сопровождался приобретением новых складских помещений, наращивание профессионализма в коллективе, высококачественной работой. Осваивались новые рынки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 67 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается качеством товара, быстрой и организованной работой, своевременной оплатой продукции поставщикам со всех уголков нашей страны.

ООО «Альтаир» занимает 53 % рынка и является лидером на рынке услуг по закупке \ продаже алкогольной продукции в Тверской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Милена» г. Тверь

ООО «ЛайтАлкоИмпорт» г. Тверь

ООО «Шрек» г. Тверь

В совокупности эти предприятия занимают менее 50 % рынка.

Маркетинговой стратегией ООО "Альтаир" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивной алкогольной продукции, а так – же запускаются интересные акции. В связи с этим фирма имеет большой потенциал для завоевания рынка и смещения конкурентов.

ООО «Альтаир» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том, что не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-премиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Компания ООО «Альтаир» - это динамично развивающаяся организация, которая имеет возможность и желание расти и завоевывать рынок не только в Твери, Тверской области, но и за ее пределами в соседних областях.

2.2 Корпоративная культура в ООО «Альтаир» и ее роль в управлении персоналом

ООО «Альтаир» сравнительно молодая организация. Построение корпоративной культуры в ней велось почти с ее создания и изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Альтаир» учредитель. Стиль принятия ключевых решений - авторитарный. Однако при наличии проблем личного характера у сотрудников, при принятии решения учитываются и интересы самих сотрудников.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась «семейная» культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации и упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и внутреннему климату. Из – за этого, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право выбора и принятия высоко рискованных управленческих решений.

Не смотря на свой возраст, в организации уже есть мифология и ритуальность. Так - же на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.