Файл: Корпоративная культура в организации (ООО «Альтаир»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это одно из самых эффективных средств привлечения сотрудников и их мотивации. Каждый работающий человек, пытается удовлетворить свои индивидуальные потребности. У всех они разные, и основными являются: материальные, самореализация, достижение высокой ступени по карьерной лестнице, признание коллектива и т.д. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. Она имеет много основ, особенностей и функций.

Одна из важных функций корпоративной культуры, поддержка каждого сотрудника, раскрытие его потенциала, развитие талантов.

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна и самобытна - как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Корпоративная культура, в зависимости от организации, может быть не ярко выражена, но это не означает, что ее нет. Именно сотрудники компаний и отвечают за ее наличие и выраженность.

Актуальность данной темы в том, что корпоративная культура включает в себя знания из нескольких областей: менеджмент, социология, психология, культурология.

Цель работы, проанализировать корпоративную культуру, выявить ее влияние на деятельность персонала. Какое развитие имеет корпоративная культура в наши дни.

Для достижения цели, необходимо:

1. Раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры.
2. Проанализировать процесс формирования корпоративной культуры.
3. Определить, какую роль, в управлении персоналом занимает корпоративная культура.
4. Провести анализ корпоративной культуры в предприятии ООО «Альтаир»

ГЛАВА 1 Поддержание и формирование корпоративной культуры как функции управления персоналом

1.1. Определение и основа корпоративной культуры

В литературе существует очень много определений для корпоративной культуры. Корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера, заслуживающая внимания. Её актуальность возросла вследствие глобальных изменений в мировой экономике: когда сбыт продукции стал сложнее производства, а появление новых групп управленческих практик начало опережать теорию.

По словам Патрика Ленсиони, «Корпоративная культура, значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать»^[1].

«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счёт создания приемлемых стандартов мышления и поведения»^[2], — считает С. Роббинс.

А по мнению руководителя предприятия «ЭКо Консалтинг» Сергея Львованова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»^[3].

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»^[4].

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»^[5].

Как мы видим из определений выше, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначным итогом описания, корпоративной культуры. В этом может помочь некая модель, которая была бы понятной и прозрачной, описываемой с точки зрения теории менеджмента, а также пригодной для практического применения.

Одну из таких моделей предложил Роджер Харрисон и описал ее, в своей книге «Как описать Вашу организацию»^[6]. Он идентифицировал четыре типа организационной культуры по их ориентацией:

- культура власти;

- культура роли;

- культура задачи;

- культура человека;

Культура власти. Такой тип часто встречается в маленьких организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде «паутины». Контроль осуществляется централизованно, с учетом небольшой доли бюрократизма. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

Культура роли. Примером ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация, более известная как бюрократия, которую можно представить в виде «храма». Такой вид культуры, в основном, типичный для структур государственного управления. Они координируются узкой связующим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения.

Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, поэтому ее структуру лучше представить в виде «сетки», в которой определенные нити толще и сильнее других, а власть и влияние расположены в местах пересечения нитей (в узлах). Организация с матричной структурой является одним из примеров культуры задачи. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.

Культура личности. Эта культура необычная, она оказывается не везде. Здесь личность находится в центре. Эту культуру лучше представить, как «пчелиный рой» или «звездную галактику». Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку большинство организаций склонны иметь некоторые корпоративные цели. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности.

Основной составляющей в любой корпоративной культуре является – личность основателя^[7].

Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации — все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой. Так - же должны быть не просто заявлены ценностные ориентации, они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала. Решающую роль играют и топ-менеджеры компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам^[8].

Корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала в 50 человек, носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается^[9].

В реальности корпоративная культура - это не стандарт продаж и не должностная инструкция, дословного знания которых можно добиться посредством системы аттестаций. Если ею не занимаются сознательно руководитель или топ менеджеры, она все равно формируется, растет, трансформируется, только вот происходит это стихийно. И всевозможные привычки сотрудников, позиция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощрений и наказаний - все это и многое другое входит в эту самую корпоративную культуру^[10].

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что корпоративная культура есть везде. А вот «какая она»? Проанализировать это можно с помощью следующих вопросов^[11]:

- Каков авторитет руководства компании среди сотрудников?

- Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?

- Каковы принципы и ценности работы компании?

- Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?

- Как сформулированы в компании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответствуют ли рынку, насколько успешно доносятся до сотрудников?

- Какие традиции и нормы (празднования, регулярное обучение, введение в должность новичков и т. п.) существуют в компании, как относятся к ним сотрудники?

- Разговаривают ли сотрудники компании на одном языке, какие меры существуют для укрепления этого, как обучаются "организационному языку" новички?

- Какова наша кадровая политика и репутация компании на рынке труда?

- Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как часто он измеряется? Что происходит по результатам его измерений, какова система немонетарной мотивации?

- Как часто в компании внедряются изменения, как относятся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?

- Есть ли в компании разработанная символика и корпоративный стиль, насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?

Если на большую часть вопросов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ведется целенаправленная работа над сознательным развитием корпоративной культуры. При наличии отрицательных ответов, необходимо выставить цели и задачи, которые будут способствовать развитию корпоративной культуры. Пока на все эти вопросы вы не сможете отвечать утвердительно и положительно.

Если же вопрос стоит в поддержании уже сформированной корпоративной культуры, то можно выделить несколько самых значимых факторов^[12]:

- отбор персонала;

- деятельность руководящего звена;

- культурная адаптация и ее стадии;

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – это идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Так как культура организации очень емкое, широкое и глубокое понятие, для ее описания было создано очень большое количество моделей. Одну из таких моделей мы рассмотрели ранее, но есть еще не менее интересные модели.

Например, модель американского социолога Т. Парсонса. Она разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL^[13]:

- адаптация;

- достижение целей;

- интеграция;

- легитимность;

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха^[14].