Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

В исследовании приняли участие 10 человек из двух подразделений организации со своими руководителями: 5 человек из отдела продаж (из них 3 женщины и 2 мужчин) и 5 человек из отдела склада (из них 3 женщины и 2 мужчин). Возраст испытуемых 32 – 44 года.

Специфика работы отдела продаж состоит в постоянной совместной работе сотрудников отдела, их руководителя, в постоянной непосредственной коммуникации с клиентами. Специфика работы отдела склада состоит в более самостоятельной работе сотрудников отдела, их руководителя, в опосредованной коммуникации как с клиентами, так и сотрудниками (посредством телефона, письменных отчетов, накладных и т.п.).

В исследовании применялись следующие методики:

1. Тест оценки коммуникативных и организаторских склонностей Б.А. Федоришина.

2. Тест на выявление преобладающих потребностей Д. МакКлелланда.

3. Диагностика склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина.

4. Статистическая методика – критерий Манна – Уитни.

Исследование проводилось в несколько этапов.

На первом этапе исследования была сформирована выборка, определены методики, подготовлены бланки для диагностики, определено время и место диагностики.

На втором этапе проводилась диагностика социально-психологических характеристик управленческой деятельности руководителей различных организационных подразделений.

На третьем этапе проводился анализ результатов исследования, статистическое сравнение результатов двух групп, были сделаны выводы по исследованию.

2.2 Результаты оценки профессиональных и личностных особенностей руководителей

Результаты теста оценки коммуникативных и организаторских склонностей Б.А. Федоришина в двух группах испытуемых представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты

Судя по средним значениям уровень коммуникативных и организаторских способностей испытуемых первой группы высокий. Они не теряются в новой обстановке, стремятся расширить круг общения, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. У испытуемых второй группы уровень коммуникативных способностей – средний, а уровень организаторских выше среднего. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.

Сравнительные результаты методики оценки коммуникативных и организаторских способностей в двух группах испытуемых представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Сравнительные результаты методики оценки коммуникативных и организаторских способностей в двух группах испытуемых.

Как видно по сравнительным данным у испытуемых отдела продаж выше уровень коммуникативных и организаторских способностей, чем у сотрудников склада. При этом у сотрудников отдела продаж уровень коммуникативных способностей выше, чем уровень организаторских способностей, в то время как у сотрудников склада уровень организаторских способностей выше, чем уровень коммуникативных способностей. Это может объясняться тем, что непосредственное взаимодействие с людьми требует больше коммуникативной компетентности, нежели опосредованная работа с людьми, поэтому сотрудники и управленцы, работающие с людьми должны постоянно совершенствовать свои коммуникативные навыки.

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей Д. МакКлелланда представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей в условиях дефицита времени

Судя по средним значениям, в группе отдела продаж более всего выражена потребность в признании, то есть в уважении своих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны, стремление быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение. У руководителя и сотрудников склада более всего выражена потребность в достижении – стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими.

Соотношение сотрудников отдела продаж: у троих человек, в том числе у руководителя (60%) ведущей потребностью является – потребность в признании; у двоих испытуемых (40%) ведущей потребностью является – потребность во власти, то есть в принятии ответственности, руководящей, лидирующей роли.

Соотношение сотрудников склада: у всех 5 испытуемых, в том числе у руководителя (100%) ведущей потребностью является потребность в достижении.

Сравнительные результаты методики оценки преобладающих потребностей в двух группах представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 Сравнительные результаты методики оценки преобладающих потребностей в двух группах испытуемых.

По сравнительным данным видно, что у сотрудников отдела продаж больше выражены потребности в признании и власти, чем у сотрудников склада. У сотрудников склада больше выражены потребности в достижениях, чем у сотрудников отдела продаж.

Таким образом, руководитель и сотрудники отдела продаж больше нуждаются в принятии ответственности, руководящей роли, в уважении свих личных достижений, стремятся быть среди людей. Руководитель и сотрудники склада больше нуждаются в получении высоких результатов, стремятся превзойти уже достигнутый уровень.

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты диагностики склонности к определенному стилю руководства

У руководителя отдела продаж доминирующим является демократический стиль управления, у руководителя склада – либеральный, а также авторитарный стили управления. Судя по средним значениям, в группе отдела продаж сотрудники считают руководство демократическим, которое подразумевает коллегиальное принятие решений, распределение ответственности, дружественный настрой, разумную дисциплину, дифференцированный подход к людям. Сотрудники склада оценивают руководство как демократическим, так и либеральным, что характеризуется делегированием инициативы и ответственности, избеганием общения, формальной дисциплины. Реже всего сотрудники оценивают свое руководство как авторитарное.

Соотношение доминирующих стилей руководства в группе отдела продаж: демократический стиль (в том числе руководитель) – 3 человека (60%); авторитарно – демократический – 1 человек (20%); либерально – демократический – 2 человека (40%); либерально – авторитарный – 1 человек (20%).

Соотношение доминирующих стилей руководства в группе склада: демократический стиль – 1 человек (20%); авторитарно – демократический – 1 человек (20%); либерально – демократический – 1 человек (20%); авторитарно – либеральный – 1 человек (20%) – руководитель.

Сравнительные результаты методики диагностики склонности к определенному стилю руководства в двух группах представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Сравнительные результаты методики оценки диагностики склонности к определенному стилю руководства в двух группах.

По сравнительным данным видно, что в отделе продаж чаще применяется демократический стиль управления, чем в отделе склада. В отделе склада чаще применяется либеральный и авторитарный стиль управления, чем в отделе продаж. Сочетание либерального и авторитарного стилей выражается в том, что к одним аспектам руководитель может быть лоялен (форма одежды), а к другим чрезмерно строг (ведение отчетности).

Таким образом, результаты диагностики показали, что социально-психологические характеристики управленческой деятельности руководителей различаются в зависимости от подразделения. Для проверки достоверности различий следует провести статистический анализ полученных данных диагностики.

2.3 Анализ результатов и рекомендаций по совершенствованию работы менеджеров в организации

Статистический анализ результатов сравнения данных двух групп проведен с помощью U-критерия Манна – Уитни. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты статистического сравнения

Статистический анализ показал некоторые значимые различия социально-психологических характеристик управленческой деятельности руководителей двух групп.

У сотрудников отдела продаж значительно лучше развиты коммуникативные способности (U=3,0; р<0,05), чем у сотрудников склада. То есть они лучше ладят с людьми, испытывают большую потребность в общении и включении в социальные коммуникации.

У сотрудников склада значительно выше потребности в достижении (U=0; р<0,01), чем у р сотрудников отдела продаж. То есть они больше стремятся достичь высоких целей в своей работе.

У сотрудников отдела продаж более демократический стиль руководства (U=3,0; р<0,05), чем у сотрудников склада. То есть их руководитель склонен прислушиваться к людям, проявлять к ним внимание, учитывать их особенности.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Уровень коммуникативных и организаторских способностей сотрудников отдела продаж высокий. Они не теряются в новой обстановке, стремятся расширить круг общения, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. У сотрудников склада уровень коммуникативных способностей – средний, а уровень организаторских выше среднего. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу с учетом принципов тайм-менеджента, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью.