Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов ).pdf

Таким образом, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля.

Современный успешный менеджер – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы:

1) организационно-управленческие качества, включающие в себя: конструктивность и независимость управленческого мышления, способность к самоанализу, системность в принятии решений, креативность, амбициозность, инициативность;

2) эмоционально-волевые качества предполагают уверенность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость, ответственность, надежность, настойчивость, способность идти на риск, трудолюбие, организованность;

3) коммуникативные навыки подразумевают общительность, гибкость мышления, эмпатию, чувство такта, лояльность и конформизм.

Успешный менеджер – это человек, оптимально сочетающий в себе личные (характеристики лидера) и профессиональные (характеристики менеджера) качества. Умение менеджера проявить свои способности во многом определены его способностью создавать собственный образ.

Реализуемые развивающимися менеджерами профессиональные ориентиры и профессиональные намерения в решающей степени определяются «имиджевыми» характеристиками, которые в обществе имеет та или иная профессиональная принадлежность. Решающими факторами создания и удержания позитивного имиджа является роль, индивидуальные характеристики личности менеджера и особенности их субъективного восприятия социальным окружением. Позитивный и гармоничный имидж обладает непротиворечивость его элементов. Если такая сбалансированность оказывается нарушенной, то необходимо прилагать серьезные усилия для восстановления имиджа. Первоочередное значение имеет статус человека в настоящий момент и весь его послужной список. На статус наслаиваются другие формальные характеристики (пол, возраст, образование и т. п). Кроме статусно-ролевых характеристик, черт менеджера, имидж определяется внешним видом человека и манерой поведения.

Профессиональные свойства личности менеджера предполагают наличие определенных компетенций. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - индивидуально-личностные характеристики человека, его навыки, отражающие способность успешно применять знания и умения на практике, также, в определенной широкой области. Общие компетенции основываются на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Специальные компетенции - умения и навыки, связанные с профессиональной деятельностью. Общими компетенциями являются те, которыми должен обладать менеджер как управленец, а специфическими - как специалист в определенной узкой специализации. К общим компетенциям относятся такие параметры и их конкретные характеристики, как восприятие, взаимосвязи, выбор, активность, воля, вера и мудрость. Кроме этого, менеджеры должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой деятельности и ее конкретных субъектов. Комплекс личностных качеств позволяет менеджеру реализовывать управленческие функции:

- информационную (сбор, передача, консолидирование информации и каналов коммуникации от источников до исполнителя);

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества 9, с.70.

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, то можно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Для осуществления эффективной деятельности современного предприятия необходимо обеспечить качественное управление организационным поведением ее сотрудников. Поведение персонала оказывает значительное влияние на успешность организации. В его основе лежат мотивы, которые побуждают человека к проявлению активности. К ним можно отнести следующие факторы, оказывающие воздействие на трудовое поведение сотрудников:

• условия работы;
• общая социально-психологическая атмосфера в коллективе;
• оплата труда;
• организация досуга.

Условия труда на предприятии играют очень важную роль для работника и оказывает значительное влияние на его поведение. Это связано с обеспечением безопасного ведения работ, предупреждением травм и профессиональных заболеваний, а также с техническим уровнем производства. Улучшение условий и охраны труда, забота и внимание к людям повышают трудовой настрой и результаты их деятельности [2, с.115].

Нормальная социально-психологическая атмосфера в коллективе дает возможность каждому работнику почувствовать себя частью команды, повышает его заинтересованность в достижении общей цели, стимулирует желание к труду.

Материальное вознаграждение за труд оказывает сильное воздействия на поведение работника. Оплата труда должна быть достаточной для поддержания достойного уровня жизни не только самого работника, но и его семьи.

1.3 Модели управления персоналом в системе менеджмента XXI в.

В современных условиях перед руководителем стоит задача целенаправленного управления поведением работников в организации, так как изменения в организации происходят постоянно, независимо от желания и воли собственников бизнеса или менеджеров. Изменения происходят во всех сферах: рынок, запросы клиента, технологии, политическая ситуация, требования и запросы сотрудников к организации и т.д. Стоит отметить, что в России данные изменения происходят очень быстро. Все эти аспекты говорят о том, что эффективное управление изменениями является одной из самых трудных и вместе с тем самых престижных задач для управляющих.

В методологии и теории широко представлен анализ особенностей моделей управления поведением с позиций процессного, системного и процессно-системного подходов. Мы предлагаем рассмотреть модели, в которых авторы попытались интегрировать несколько подходов разных уровней методологии [11, с.90].

Первой рассмотрим модель переходного периода, которая предполагает переход к переменам посредством метода «прорыва». В данной модели рассмотрение перемен осуществляется как процесс перехода предприятия от настоящего положения к желаемому будущему состоянию.

Основным элементом модели переходного периода выступает анализ и прогноз ситуации. Менеджеру необходимо ориентироваться в современном положении предприятия, оценивать его будущее состояние и знать преграды, которые могут оказать негативное влияние на перемены, чтобы убедиться, что изменения воплощаются в жизнь.

Оценка современного положения организации дает возможность сформировать конкретный план действия для достижения поставленных целей задач. Реальные мероприятия, проведенные в настоящем времени, будут способствовать выявлению любого внутреннего сопротивления или, наоборот, подтвердить готовность к переменам. При анализе реального состояния организации необходимо опираться на инновационные подходы и методики, которые нацелены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции.

Будущее состояние – это то, к какому результату должна прийти организация, при этом руководящий состав должен знать основные направления развития. Внедрение модели прорыва нацелено на подготовку почвы для будущего положения и на разработку детального плана и программы для проведения перемен [9, с.102].

Модель постепенного наращивания используется в том случае, когда у менеджера отсутствует четкий план о будущей модели. Данная модель позволяет корректировать управленческие действия на каждом этапе, так как перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет предпринимать экспериментальные и пробные действия, освещая подробно каждый сделанный шаг. Таким образом, предприятие используют актуальную информацию для совершения нового шага до тех пор, пока искомая модель не будет окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) станет возможной для реализации.

Рисунок 1 - Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

На рисунке 1 представлено, как выглядит данная модель. Начало ломаной кривой обозначает современное положение организации, её окончание символизирует будущее состояние. Менеджеры, осуществляющие управление процессом перемен, производят резкое, и при этом незначительное изменение – шаг, который отражает каждый залом кривой. Затем в течение определенного времени ведется наблюдение и анализ за состоянием системы после предпринятого шага из-за чего наклон кривой сохраняется. Если наблюдается положительный эффект после проведения изменения, то делается новый шаг, до того момента, пока не определится ясное представление о будущем состоянии предприятия. Таким образом, завершить процесс проведение перемен в организации можно в результате формирования конкретного видения положения предприятия в будущем, что позволит достичь поставленных целей. В итоге ломаная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая, изображающая модель переходного периода [2, с.78].

Модель «EASIER» (рисунок 2) используется для анализа стратегии. Ее авторы утверждают, что она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Рисунок 2 - Модель «EASIER»

Модель включает в себя шесть взаимосвязанных элементов, из которых часть относятся к поведенческим («Создание и видение», «Активизация», «Поддержка»), а часть связана с вопросами системы и процессов («Внедрение», «Обеспечение», «Одобрение и признание»).

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Определение проблемы является основным в проведении изменений, так как это позволяет выявить область, которую следует менять. Также важно сформулировать, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений.

Стадия активизации направлена на формирование приверженности остальных участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание. Это необходимо для продуктивной мотивации персонала к эффективному результату.

В ходе осуществления изменений одной из основных задач менеджера является оказание поддержки вовлеченным в данный процесс сотрудникам. Под внедрением понимается разработка алгоритма процесса проведения изменений, состоящего из множества обособленных действий, предпринимаемых для реализации этих изменений [4, с.161].

В заключении данного параграфа отметим, что осуществление процесса управления изменениями должно производится во взаимосвязи с такими функциональными областями, как производство, финансы, маркетинг и ресурсы. Неотъемлемой частью при этом является учет планирования, организации, контроля, мотивации и других элементов подсистем функций процесса управления, как целостной составляющей в разрезе целей; задач; технологий; структуры; формы, методов и средств руководства; руководителя; исполнителя (подчиненного); опыта или ожидаемых результатов. Также важным условием при проведении изменений является рассмотрение внешних факторов предприятия.