Файл: Психологические модели управления людьми (Кейс-ситуация).pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 283
Скачиваний: 2
В первую очередь увольнение сотрудницы по собственному желанию в результате давления привело бы к тому, что она сообщила бы об этом своему отцу. Ведь она «рассчитывала удобно устроиться», и «если не здесь, то в каком-либо ином месте».
Отец сотрудницы (соучредитель банка), формируя свою просьбу управляющему банка о трудоустройстве дочери, в первую очередь руководствовался снятием с себя ответственности, чувства вины и возможных проблем. Следовательно, при потере работы его дочерью вновь будет вынужден решать те же вопросы, что и раньше, и с высокой долей вероятности останется недоволен подобным решением со стороны руководства банка.
Реализация данного варианта, создает напряжение между управляющим банка и соучредителем, нарушает значимую неформальную связь, падает имидж банка в глазах соучредителя.
Управляющий банка в свою очередь заинтересован в ликвидации возможного напряжения, которое будет с высокой долей вероятности выплеснуто в адрес руководителя отдела банка. Кроме того вероятно возникновения сомнений управляющего банка в управленческих способностях начальника отдела. Он, в свою очередь, остается в наименее выгодном положении
Следовательно, руководитель отдела банка, как наиболее заинтересованное лицо в данном случае может заново организовать формирование мнения сотрудников отдела по поводу необходимости командной работы.
Для этого необходимо вернуться на предшествующий этап развития группы и заново работать с установлением групповых норм по отношению к профессиональной деятельности. Такой ход, осуществляемый параллельно с мягким давлением на сотрудницу, может изменить ее отношение к профессиональным достижениям.
Важно отметить, что в текущей ситуации согласие взять на работу сотрудницу «по знакомству» и последующее увольнение под давлением имеет в большей степени негативные последствия по сравнению с мягким отказом от найма по различным причинам.
Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей.
Просьба соучредителя «сделать дочь профессионалом», подразумевает, что девушка не обладает высоким уровнем знаний и навыков в данной сфере и увольнение по причине ненадлежащего исполнения обязанностей напрямую противоречит просьбе. Следовательно, этот вариант имеет те же недостатки и последствия, что и первый вариант. Поставленная задача не решена.
Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе.
Данный вариант фактически перекладывает ответственность на управляющего банка, что в свою очередь создает столкновение интересов (его и соучредителя банка) – ценности профессионального успеха его организации и необходимость помощи соучредителю по его личной просьбе. В этом случае возникает внутренний конфликт ролей «руководитель» и «друг».
Управляющий банка, согласившись принять на работу новую сотрудницу в отдел, уже решил важный для себя вопрос выбора. Обращение к нему с возвратом актуальности для него того же самого вопроса приведет к возникновению внутреннего напряжения, дискомфорта, виной которого будет являться руководитель отдела. В результате защитой от дискомфорта могут быть два варианта: игнорирование обращения или агрессия по отношению к источнику напряжения (руководителю отдела). Итогом для руководителя отдела может стать сомнение в компетентности и последующее увольнение, как и в предыдущих двух вариантах.
Если идти с разговором к вице-президенту, очень важно, чтобы он воспринял визит не как попытку указать на ошибочность его решения, не как шантаж, а как предложение по разрешению ситуации. В данном случае важно четко определить и сформулировать цели коммуникации.
В логике внутриорганизационной коммуникации учитывать внутренние обязательства коллег и руководителей важно, чтобы не спровоцировать их внутриличностный конфликт, который может развиться в конфликт межличностный [8, с. 145].
В то же время в рамках управления организационной, групповой и личной эффективностью перед руководителем не стоит задача разрешения внутреннего конфликта человека. В то же время данный конфликт нужно учитывать, а также организовывать себя и ситуацию вокруг так, чтобы во взаимодействии с человеком по возможности уменьшить негативные проявления его внутренних конфликтов.
Решение 4. Свое решение.
Предыдущие рассмотренные варианты с большой долей вероятности приведут к межличностным конфликтам и увольнению руководителя отдела, который не способен продемонстрировать гибкость и компетентность в сложившейся ситуации. В его случае необходимо разработать такое решение, которое максимально удовлетворяло бы интересы всех участников.
Оптимальным решением в данном случае будет перевод сотрудницы в другой отдел.
Опираясь на формулировку просьбы соучредителя банка, которая звучала как «пристроить и сделать профессионалом дочь», руководитель этого отдела может перевести сотрудницу в другой отдел, что в свою очередь, будет оптимальным вариантом для всех участников ситуации.
Чтобы быть профессионалом необязательно работать в одном отделе длительное время. Под этим благовидным предлогом можно перевести сотрудницу в другой отдел, ссылаясь на то, что те функции, которые выполняет данный отдел, освоены сотрудницей в полной мере. В новом отделе она продолжит профессиональное становление под руководством опытных наставников, освоит смежные функции и станет профессионалом.
В зависимости от организационной культуры и уровня взаимоотношений руководителя отдела и управляющего банка диапазон действий варьируется от личной беседы до докладной записки, которая содержит перечисление достижений сотрудницы за прошедший период с выводом, подводящим к возможному продолжению ее трудовой практики в других отделах.
Подобное решение удовлетворяет интересам соучредителя (дочь пристроена и становится профессионалом), управляющего банка, руководителя и других сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы (ей безразлично в каком месте работать). В данном варианте акцент в ситуации переносится путем введения в нее других участников.
Для безболезненного перевода сотрудницы в другой отдел, необходимо согласовать решение руководителя отдела с управляющим банком, а затем получить поддержку руководителя смежного отдела.
Таким образом, анализ конфликтной ситуации был проведен с использованием карты-схемы конфликта, в рамках которой зафиксированы критерии решения ситуации.
Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решения 1-3 с большой долей вероятности приведут к межличностным конфликтам и увольнению руководителя отдела, который не способен продемонстрировать гибкость и компетентность в сложившейся ситуации. В его случае необходимо разработать такое решение, которое максимально удовлетворяло бы интересы всех участников.
Решение 4. Свое решение: перевести сотрудницу в другой отдел.
Подобное решение удовлетворяет интересам соучредителя (дочь пристроена и становится профессионалом), управляющего банка, руководителя и других сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы (ей безразлично в каком месте работать). В данном варианте акцент в ситуации переносится путем введения в нее других участников.
Для безболезненного перевода сотрудницы в другой отдел, необходимо согласовать решение руководителя отдела с управляющим банком, а затем получить поддержку руководителя смежного отдела.
Заключение
Психологическая модель управления – это модель управления персоналом и организацией, которая сложилась в сознании руководителей и которую они считают наиболее приемлемой в конкретной организации, реализуя ее через определенную практику управления. Содержание психологической модели управления вместе с факторами внешнего воздействия формирует управленческое поведение и определяет не только нынешнее состояние организации, но и ее будущее.
Дуглас Макгрегор первым описал две основные психологические модели управления: модель «Х» и модель «Y».
Традиционная модель управления – модель «Х» – основана на идее, что человек индивидуалист по своей природе, ориентирован на удовлетворение собственных потребностей, эгоистичен и ленив. На сегодняшний момент модель Х, хотя и остается достаточно распространенной, отражает устаревшие представления о человеческой природе.
Вторая психологическая модель управления модель «Y» – фокусируется на том, что люди стремятся принадлежать обществу в целом, и поэтому цели организации им не чужды, а улучшения в организации способствуют улучшению качества личной жизни каждого сотрудника. Модель «Y» получает все большую популярность в современном мире.
Дальнейшее развитие психологических моделей управления привело к появлению описания других парадигм. В работе рассмотрены более поздние и наиболее распространенные психологические модели управления людьми (парадигмы):
- Авторитарная модель. Основана на власти, соновная идея состоит в том, что чтобы заставить подчиненных работать, руководитель должен иметь соответствующие полномочия по наказанию сотрудников, которые не подчиняются приказам.
- Модель опеки. Предполагает, что сотрудникам постоянно прививают идеи о финансовых стимулах и преимуществах, в связи с чем они в значительной степени довольны своей жизнью. Однако чувство удовлетворения не является сильным стимулом, оно приводит к пассивному сотрудничеству, именно поэтому эффективность модели опеки лишь несколько выше, чем авторитарной модели.
- Поддерживающая модель. Данная психологическая модель управления людьми основана на том, что управление и другие организационные процессы должны гарантировать, что каждый сотрудник будет чувствовать поддержку, вызывающую сохраняющую чувство собственного достоинства и значимости.
Одна из форм модели – Теория «Z» Оучи, которая является синтезом психологических моделей управления «Х» и «Y» и предполагает сочетание индивидуалистических ценностей с коллегиальными формами воздействия.
- Коллегиальная модель. Основана на групповой работе над достижением общей цели. Широко используется в научно-исследовательских лабораториях и организациях.
Психологические модели управления в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от: психологического характера работ, численности, уровня работников.
Исследование психологических моделей управления людьми, показывает, что представления руководителя о потребностях и мотивах подчиненных во многом определяют выбор методов воздействия на них. Функция модели управления состоит в том, что она задает руководителю ценностно-смысловые ориентиры во взаимодействии с подчиненными и, таким образом, определяет стратегию его поведения в управлении.
Выбор психологической модели управления определяется множеством факторов, изложенных выше. Модель не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями организации.
Во второй части работы была рассмотрена кейс-ситуация, в рамках которой был проведен анализ конфликтной ситуации с использованием карты-схемы конфликта, проанализированы возможные варианты решения ситуации.
Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе не удовлетворяет интересам участников конфликта.
Решения 1-3 с большой долей вероятности приведут к межличностным конфликтам и увольнению руководителя отдела, который не способен продемонстрировать гибкость и компетентность в сложившейся ситуации. В его случае необходимо разработать такое решение, которое максимально удовлетворяло бы интересы всех участников.
Решение 4. Свое решение: перевести сотрудницу в другой отдел.
Подобное решение удовлетворяет интересам соучредителя (дочь пристроена и становится профессионалом), управляющего банка, руководителя и других сотрудников отдела, а также не противоречит интересам самой сотрудницы (ей безразлично в каком месте работать). В данном варианте акцент в ситуации переносится путем введения в нее других участников.