Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (ЦПРС ООО ГТЮ).pdf

- невыполнение распоряжений начальника участка.

Работники полностью лишаются премии (100%) за:

• грубые нарушения трудовой дисциплины (прогул, выход на работу в нетрезвом состоянии);
• аварии по вине работников;
• использование материалов и механизмов в корыстных целях.

Конкретные величины повышения (снижения) КТУ по сравнению с базовым определяются руководителем подразделения (участка, бригады).

Максимальный размер КТУ не может превышать 2.

Таким образом, в системе морального и материального стимулирования труда в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» разработан значительный механизм по мотивации деятельности работников.

В ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по характеру трудовых функций в процессе производства весь персонал подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители (рис. 1). Среднесписочная численность работающих в 2018 г. составила 103 чел. На рис. 2.2. представлена структура персонала предприятия в 2018 г.

Рис. 2.2. Структура категорий работающих на предприятии в 2018 г.

Согласно данным рис. 2.2. пропорции по категориям работников на предприятии соблюдены, значительную часть в структуре занимают производственный персонал и в структуре управленческого персонала существенное значение имеет категория «специалисты». В целом структура персонала предприятия по категориям стабильна.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж) (использован метод группировки) (табл. 2.2).

Таблица 2.2. - Состав персонала ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по стажу работы

Согласно данным табл. 2.2. средний стаж работы в отрасли руководителей и специалистов за 2018 г. - 11,7 лет, что говорит о значительном опыте руководящего состава. Средний стаж работы в отрасли рабочих напротив проявляет тенденцию роста (2017 г. - 9,4 лет, 2018 г. - 10,5 лет), что говорит о постоянстве, стабильности состава и накоплении профессиональных качеств.

В табл. 2.3 представлен возрастной состав персонала предприятия. По данным табл. 3 видно, что руководящий состав Цеха стареет, средний возраст в 2018 г. составил 44 года, тогда как в 2017 г. этот показатель составил 42 года. Средний возраст рабочих за тот же период растет (в 2017 г. - 37 лет, в 2018 г. 39 лет), что говорит о старении коллектива. В целом можно сказать, что существует потребность в приеме молодых квалифицированных кадров.

Таблица 2.3. - Состав персонала ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» по возрасту

Рассмотрим фонд оплаты труда работающих ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» в разрезе статей в таблице 2.4.

По сравнению с 2017 годом фонд заработной платы увеличился на 110,1%.Это связано с повышением тарифных ставок и должностных окладов с 01.04.2017 г. в среднем на 16% в соответствии с приказом-постановлением ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» № 261/19 от 18.03.2017 года и письмом № 05/5489 от 17.09.2017 года «Об изменении условий оплаты труда».

Дополнительная заработная плата также выросла, как в абсолютном на 1436,4 тыс. руб., так и относительном выражении на 7,6%, в основном за счет надбавок и доплат. Рост данной статьи обусловлен увеличением тарифов, окладов и сдельных расценок. Значительный рост надбавки за высокие достижения в труде, профмастерство произошел вследствие поощрения персонала за высокие производственные результаты, что является важным материальным стимулом для работников ЦРПС.

Таблица 2.4. - Анализ структуры фонда оплаты труда ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск»

По статье «Премии» в 2018 г. произошло увеличение на 36,8 тыс. руб. В соответствии с утвержденным «Положением о единовременном материальном стимулировании работников ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск» на ЦРПС разработан перечень производственных упущений, при не выполнении которых премии работникам выплачиваются в пониженном размере или не выплачиваются полностью.

В связи с принятым конференцией трудового коллектива Общества Коллективным договором на 2016-2017г.г., а также решением Паритетной комиссии в 2018 году изменился объем выплат социального характера, что привело к снижению их на 32,3% .

В структуре заработной платы по прежнему, значительную долю занимает дополнительная заработная плата, ходя доля её в 2018г. незначительно снизилась и составила в общем фонде заработной платы68,8%

Выплаты социального характера по сравнению с 2017 годом снизились на 32,2%, что составляет 1831,0 тысяч рублей, так как произошло снижение доли работников вышедших на пенсию и соответственно это привело к снижению расходов по этой статье на 157,2 тыс. руб. и значительное снижение расходов на льготный проезд в отпуск на 2069,1 тыс. руб.

С использованием Тест-опроса был проведён опрос 15 человек работающих в ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск». По данным опроса выявлено, что основная масса опрошенных полностью осознает ответственность за свою работу (80% опрошенных) и ее важность (60%) и оценивают работу как постоянную и надежную (60%). Так же достаточно высокие оценки психологического климата в коллективе (60%). Но имеются некоторые оценки которые должны быть приняты во внимание при управлении персоналом, так, например, большинство работников не удовлетворены продвижением по службе и участием в управлении предприятием (33%), заработной платой (40%) и условиями труда (27%).

2.3 Рекомендации по мотивации работников предприятия

На предприятии следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Можно предложить следующие практические рекомендации в системе стимулирования труда ЦРПС ООО «ГазпромТрансгазЮгорск»:

1. Учреждение приза «Здоровье». Предлагаем использовать кадровой службе ещё один немаловажный показатель - это показатель отсутствия работников, который рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода времени, к общему балансу рабочего времени организации за этот же период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, прогулы, отпуска за свой счет, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации.

Коэффициент отсутствия показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам – болезням, прогулам и т.д.

При подведении итогов материально награждать работников, которые меньше всех отсутствовали на работе из-за болезней, что дает ощутимую выгоду предприятию.

2. Введение ежегодной аттестации персонала. В «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов дочерних Обществ и организаций ОАО «Газпром»» предлагает новую форму оценки труда - ежегодное собеседование руководителя с работниками.

Внедрение новой формы аттестации руководителей и специалистов - ежегодное собеседование с непосредственным руководителем, представляется более прогрессивной, чем традиционная, т.к. дает и работнику, и руководителю более детально проанализировать результативность труда, выявить имеющиеся проблемы и определить пути их решения.

Наглядно процедура собеседования представлена на рис. 2.3. На первом этапе специалисты, самостоятельно готовясь к собеседованию, анализируют свою работу за год, указывают самые существенные свои успехи, и проблемные ситуации, возникавшие в процессе работы. Дают предложения по преодолению таких ситуаций.

На втором этапе специалист совместно с непосредственным руководителем обсуждает указанные вопросы. Руководитель по итогам собеседования, оценивая специалиста, оформляет с ним вместе заключение. Также руководитель даёт рекомендации по дальнейшему развитию специалиста и необходимой ему поддержке.

Руководитель при распределении заданий учитывает индивидуальные склонности и способности подчиненных, ранее выполняемые им задания, мнения подчиненных относительно особенностей взаимодействия с другими подразделениями.

Рис. 2.3. Процедура проведения ежегодного собеседования.

Кроме того, необходимо добавить, что многие работники (согласно социологическим исследованиям) страдают от недостаточной точности постановки заданий со стороны руководителей. При заполнении же материалов собеседования руководитель письменно формулирует задания на предстоящий период каждому работнику, что само по себе приводит к повышению точности и строгости формулировок.

При осуществлении контроля за работой предприятия именно собеседование позволит более тщательно контролировать результаты работы подчиненных за год, увидеть конкретные результаты труда. Очень важным следствием собеседования является объективная оценка эффективности работы сотрудников.

3. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Победителю вручается приз.

4. Программа «Имидж фирмы». Прежде всего, можно начать с подготовки за счет средств предприятия молодых специалистов с высшим и средним профессиональным образованием. Основные требования при составлении договора: студент обучается со средним баллом не ниже 4, его специальность востребована на предприятии, он имеет гарантию по трудоустройству и обязательную 3-летнюю отработку в системе Общества. В разработанных Газпромом положениях по организации работы с молодыми специалистами. Красной строкой проходит тема трудоустройства обучавшихся по договорам с предприятиями выпускников образовательных учреждений.

5. Необходимо развивать систему морального стимулирования труда.

Наука управления знает немало приёмов активизации работников, повышения результативности их труда. Одним из таких приёмов или методов, является моральное стимулирование. Возможно, этот метод повышения эффективности труда менее значим по сравнению с материальной заинтересованностью работников, но он тесно связан с внутренней природой мотивации. Наряду с материальными потребностями у человека есть потребность в признании. На реализацию этих потребностей и направлено поощрение.

Совсем не устарели грамоты, если они, конечно, вручены в торжественной обстановке, во многих организациях сохранились «Доски Почёта», которые могут иметь разные названия: «Лучшие люди нашей организации», « Они в этом месяце (квартале, полугодии) были лучшими»…

При представлении работников к поощрению необходимо соблюдать следующие принципы:

• поощрять надо вовремя. Поощрение следует применять при каждом положительном проявлении человеком трудовой активности. Нередко встречаются ситуации, когда человек проработал 20 лет, а у него нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай, не работай - всё равно не оценят, а раз так, то незачем и стараться;
• поощрять надо за дело - чтобы и работник, и коллектив это поощрение понимали и ещё лучше, принимали в душе (поощряем не за стаж, не по каким-то другим мотивам, а за конкретный личный вклад работника в производственно-хозяйственную деятельность организации);
• поощрять надо по возможности, честно. Используя поощрение, можно получить двойной результат: несправедливым поощрением можно рассорить весь коллектив, вплоть до его распада.