Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (ЦПРС ООО ГТЮ).pdf

К экономическим методам мотивации трудовой деятельности отно­сятся: основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабо­чей силы); дополнительная оплата труда (с учетом сложности и ква­лификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантии предприятия); вознаграждение (определяет ин­дивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды); премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным крите­рием успешной деятельности предприятия – прибылью). К этой категории методов мотивации труда относятся также: субсидирование пер­сонала (субсидированные столовые и рестораны для своего персона­ла); вы­дача беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели; полное или частичное страхование здоровья и др^[5].

Одним из важных факторов мотивации труда служит система оплаты труда, в основе которой обычно заложены результаты работы. Отсутствие связи заработной платы с результатами и качеством труда способно серьезно подорвать эффективность производственно-хозяйственного управления. Заработная плата должна иметь тот уровень, который удовлетворяет сотрудников и является приемлемым для организации.

1.2 Современные теории мотивации

Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке эффективной системы мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.

Вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?», рано или поздно, возникает у каждого руководителя, заинтересованного в развитии бизнеса.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. Но так ли эффективна материальная мотивация? На этот вопрос дают ответ исследования швейцарских учёных: привязка вознаграждения к финансовым показателям желаемого эффекта не даёт, утверждают швейцарские исследователи. Привязка вознаграждения топ -менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того, согласно статистике, применение систем вознаграждения за результат со временем приводит к снижению эффективности компаний. К настоящему моменту концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы, говорит Рост. Извлекать выгоду из неё научились все: и сами топ менеджеры, и консультанты, и исследователи. Учёные сделали выводы: оплата труда топ менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей.

Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ менеджерам на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов. Однако выводы швейцарских учёных не нашли широкого отклика и подверглись критике, но, несомненно, следует отметить, что здравый смысл в них есть, и выгоду из материальной мотивации получают прежде всего и сами менеджеры, её устанавливающие.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания.

Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия.

2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании.

Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и после обеденного чая. Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убеждённость работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряжённо».

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплочённость персонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Японские управляющие и их подчинённые используют общие обеденные комнаты и туалеты.

Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиски западных предприятий по «обогащению труда», ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приём новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

В целом в настоящее время предлагается ряд советов для эффективной мотивации: Первое золотое правило - определяйте систему мотивации сотрудника на этапе собеседования. Выясняйте жизненные ценности конкретного человека в беседе на отвлечённые темы, не касающиеся непосредственно его функциональных обязанностей на рабочем месте.

Это могут быть сведения об интересах, хобби, семейном положении, родителях и т.д…

Информация о предыдущем месте работы: что Вас больше всего устраивало и не устраивало?

Таким образом, Вы сможете сделать предварительные выводы, как личности потенциального сотрудника, так и о способах его мотивации.

Неформальные беседы с сотрудниками. В крупных компаниях этим способом мотивации часто пренебрегают. И совершенно напрасно. Возьмите себе за правило, и заранее спланируете небольшую часть времени уделять на общение с коллективом вне контекста работы. Как это работает? Сотрудник прекрасно осведомлён о том, какой Вы занятой человек. Вы заслужите его искреннее уважение и благодарность, если периодически будете интересоваться как у него дела дома, как семья, здоровье близких и т.д. Помимо этого, у Вас всегда будет доступ к свежей информации стимулирования подчинённого и возможных причин спада его эффективности.

Руководитель - как пример для подражания. Эмоциональная атмосфера коллектива напрямую связана с настроением руководителя. В Ваших силах - как “заразить” своей энергией и энтузиазмом, так и напротив, внушить апатию и уныние сотрудникам.

Будьте готовы оказать помощь при решении особо сложных задач, внесите свои предложения, если это необходимо. Коллектив ответит Вам взаимностью и приложит максимум сил, если Вы сделаете это вместе.

Будьте на виду. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлечённым образом, как и ваши идеи.

Рост и карьера. Возможности профессионального роста и повышения квалификации - тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять людьми. Дайте понять, какие планы, надежды Вы связываете с сотрудником, какая ответственность на него возлагается. Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

Соперничество. Сильный стимул для карьериста. Организация конкурсов на “самого лучшего сотрудника” внутри компании позволят проявить настойчивость и упорство подчинённым, заинтересованным в продвижении по карьерной лестнице и не только. Никто не хочет быть хуже остальных. Правда, существует опасность проявления зависти и конфликтов внутри коллектива, поэтому к вопросу создания здоровой конкуренции в компании нужно подходить тщательно и осторожно.

Таким образом, в настоящее время существует множество новых теории мотивации. Каждая компания выбирает для себя свою стратегию мотивирования и стимулирования персонала, опираясь на классические теории и опыт передовых компании современности. И нет единого подхода к политике управления персоналом, однако есть общие тенденции, такие как создание корпоративной культуры и оценку каждого сотрудника как личность, которая требует индивидуального подхода.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЦРПС ООО ГТЮ

2.1 Цели и задачи развития предприятия

Рассмотрим разработку механизма мотивации персонала на примере Югорской швейной фабрики, входящей в структурное подразделение ООО «ГазпромТрансгазЮгорск».

Югорская швейная фабрика организована 10 ноября 1992 года приказом ГП «Тюментрансгаз» (старое название ООО «ГазпромТрансгазЮгорск») № 585 от 5 ноября 1992 года на правах структурного подразделения в составе ГП «Тюментрансгаз». Акт о приемке строительного объекта здания фабрики в эксплуатацию подписан 15 декабря 1993 года.

Приказом № 662 от 29 декабря 1993 года Югорская швейная фабрика учреждена структурным подразделением предприятия «Тюментрансгаз».

На основании приказа РАО «Газпром» № 34 от 2 апреля 1997 года и приказа ГП «Тюментрансгаз» № 278 от 12 мая 1997 года Югорская швейная фабрика переименована в Цех по ремонту и пошиву спецодежды и является обособленным подразделением без прав юридического лица в составе предприятия «Тюментрансгаз».

В связи с преобразованием предприятия «Тюментрансгаз» ОАО «Газпром» в общество с ограниченной ответственностью «Тюментрансгаз» (постановление Правления ОАО «Газпром» № 49 от 19.05.99 г., на основании Устава ООО «Тюментрансгаз», утвержденного решением учредителя – ОАО «Газпром» № 1 от 29.06.99 г., и приказа Общества № 286 от 09.07.99 г., Цех по ремонту и пошиву спецодежды был преобразован в филиал ООО «Тюментрансгаз».

Полное наименование предприятия: Цех по ремонту и пошиву спецодежды общества с ограниченной ответственностью «ГазпромТрансгазЮгорск».