Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Анализ системы мотивации).pdf

Вторым этапом стала разработка новых должностных инструкций, состоящих из совокупности целей для каждого работника и карты новых стандартов предприятия.

Цели были разработаны по результатам проведенного аудита (Приложение 3). Их выработка и построение напоминают «Древо целей», которое на сегодняшний день является классикой менеджмента.

Цели первого уровня - это цели директора предприятия. Он в первую очередь несет ответственность перед своими учредителями за уровень прибыли предприятия, рост доли рынка, за рост доходов учредителей и уровень капитализации фирмы. Отсюда - его цели на 2018 год:

1. Удержание позиций лидера рынка.
2. Увеличение прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении после уплаты всех налогов - не менее, чем на 15%.
3. Рост узнаваемости марки (эта цель непосредственно примыкает к цели №1).
4. Рост стоимости предприятия.

Для того, чтобы определить важность каждой цели, способы измерения и оценки проделанной работы, было решено придать каждой цели вес (измеряемый в процентном отношении). Сумма всех целей составила 100%. Поэтому матрица целей директора предприятия приобрела следующий вид (Табл. 2.6.).

На основе данной матрицы целей были построены матрицы целей коммерческого директора и финансового директора, а также - рядовых менеджеров (по работе с клиентами, рекламных агентов и т.д.). Карта стандартов директора предприятия, которая является документом, регламентирующим организационное поведение на данной должности построена в четком соответствии с определенными целями. Карта стандартов (Табл. 2.7.) - это своего рода должностная инструкция или описание должности.

Таблица 2.6.

Матрица целей руководителя предприятия

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета IBooks.ru , 2018 г.

Таблица 27.

Карта стандартов директора предприятия

Источник: Составлено автором на основе данных управленческого учета IBooks.ru , 2018 г.

Стандарты - это перечень действий, которые совершаются работником изо дня в день, из месяца в месяц и редко меняются (только при изменении целей компании).

Рассмотренные нами матрица целей и карты стандартов являются первыми и основными документами, на основе которых и разрабатывались пакеты документации по введению целевого управления в IBooks.ru . 6 месяцев применения новой технологии управления принесли организации основное конкурентное преимущество - рост управляемости организации, согласованность целей всех работников предприятия, снижение издержек предприятия на внутреннюю организацию работы. Все это отразилось на достижении предприятием его основной цели деятельности – получения прибыли.

Рассмотренные показатели позволяют сделать вывод о необходимости анализа особенностей работы с персоналом IBooks.ru и проблематики, связанной с мотивацией работников предприятия.

Кроме анализа документов и личных наблюдений в целях выявления предпочтений был проведен опрос (анкетирование) 47,2% работников организации (Приложение 4).

Итак, при определении, чем же руководствуются работники IBooks.ru при выполнении служебных обязанностей, были получены следующие ответы (Табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

Вопрос о стремлении к служебному росту выявил такую особенность коллектива, как 70%-ное стремление к повышению по службе. К тем, кто не стремится к карьере относятся, как правило, работники отдела продаж. Это объясняется тем, что менеджер по продажам зачастую имеет заработную плату выше, чем руководитель отдела продаж и коммерческий директор.

Среди тех, кто признался в стремлении к служебному росту, в качестве мотивирующих факторов назвали рост заработной платы (85%), надежду на более серьезные деловые связи (35%), перспективы дальнейшего профессионального роста (27%).

При анализе ценностных предпочтений при выборе работы лидирующим опять стала возможность большого заработка (93%), хорошие условия труда (84%), престиж трудовой деятельности (32%), карьерные перспективы (31%), хороший коллектив (27%), возможность повышать квалификацию (25%).

Очевидно, что лидирующим фактором остается заработок, либо его возможность. На втором месте находятся социально-психологические и организационные факторы – хороший коллектив, престиж, квалификация.

При определении предпочтений в методах мотивации к труду 97% респондентов предпочли либо повышение заработной платы, либо зависимость (98%) заработной платы от качества работы. Далее идут возможность обучения и возможность карьерного роста. Примечательно, что об угрозе сокращения не сказал ни один работник.

Сложная система оплаты труда, которая учитывает не только собственно трудовые показатели, но и степень участия работника в неформальной жизни IBooks.ru , уровень включенности в корпоративные стандарты, осознается не всеми работниками. Только 30% ответили, что полностью понимают, как формируется их заработная плата. При этом 57% сказали, что понимают основные положения, но не все.

От руководства организации работники ожидают в первую очередь четкости в постановке проблемы и формулировании задач (87%), предоставления достаточной информации и полномочий для выполнения работы (62%), невмешательства в свою работу (43%), правильной оценки объема и качества работы (30%).

Анализ системы мотивации на предприятии выявил и отрицательные стороны. Так, практически отсутствует разница между мотивированием рядового персонала и руководителей организации. Конечно, труд руководителя более высоко оплачивается, но это остается единственным характерным отличием. Поэтому на основе анализа теоретических концепций мотивации руководителей и изучения собственно предприятия, представляется возможным сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников IBooks.ru .

3. Проектная часть. Основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в IBooks.ru

3.1. Предложения по совершенствованию мотивации в iBooks, г. Мурманск

Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач, стоящих перед любой современной компанией.

Результаты сопоставления рассмотренных в первой главе работы методов мотивации представлены в таблице 3.1., где в скобках показано число исследований по каждому методу. Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью «человеческого фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94% организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности).

Таблица 3.1.

Необходимо отметить, что в IBooks.ru именно денежный и целевой методы получили наибольшее распространение, однако существующие в организации подходы к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей модификации и совершенствования.

Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для работников IBooks.ru является материальное стимулирование их труда.

Мы предлагаем в IBooks.ru включить в пакет вознаграждения персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 3.1.).

Совокупность денежного вознаграждения сотрудников

Фиксированная часть денежного вознаграждения работников, согласно действующему законодательству (не менее 4500 руб. / в мес.)

Система поощрения

Программы долгосрочного вознаграждения

За достижение программных целей

Бонусные программы

единовременное вознаграждение за выдающиеся действия

Рис. 3.1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение

Размер целевого бонуса в IBooks.ru должен установить взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во внимание 2 группы факторов^[19]:

• • • с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
    • с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.

Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 3.2..).

Рис. 3.2. Доли годового бонуса сотрудников

В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)^[20]:

• • • • доход на средний задействованный капитал;
      • рост доходности;
      • прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA).

В таблице 3.2. отражена экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров IBooks.ru . Данные таблицы взяты справочно из документов первичного учета IBooks.ru .

Необходимо отметить, что менеджмент IBooks.ru осуществляет определенную работу по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации. Более того, руководством IBooks.ru были разработаны некоторые элементы общего денежного вознаграждения. Руководителю отдела продаж было поручено рассчитать экономическую эффективность планируемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала IBooks.ru .

Таблица 3.2

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации в IBooks.ru , тыс. руб.

В IBooks.ru в рамках целевого управления уже применяются отдельные элементы предложенной системы мотивации и стимулирования труда персонала, но хотелось бы, чтобы эта работа проводилась более последовательно и комплексно, что даст гораздо больший мотивационный эффект. Необходимо сравнить эффективность оплаты труда при применении традиционной системы оплаты труа (оклад) и стимулирования труда персонала с применением матриц KPI. При применении матриц оплата труда будут рассчитана так (Рис. 3.2.).