Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Способы мотивации персонала).pdf

Третья процессуальная теория, рассмотренная нами, - это комплексная теория или Модель Портера-Лоулера [10, с. 97].

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали в 1968 году комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше [16, с. 256].

Согласно этой модели, эффективность сотрудника зависит: от усилий, от способностей и характера человека и от оценки роли работника на предприятии. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры работника в то, что связь между усилиями и вознаграждениями сильная и прямая. Результат выполненный работы влечет за собой внешние и внутренние вознаграждения. К первым относятся премия, бонусы, продвижение по карьерной лестнице. Ко вторым — чувство выполненного долга, удовлетворение от сделанной работы и др. Пунктирная связь между результатами выполненной работы и внешним вознаграждением, говорит о том, что результативность сотрудника может зависит от выдаваемого ему денежного вознаграждения. Пунктир между результатами выполненной работы и справедливым вознаграждением, в соответствии с теорией справедливости С. Адамса, показывает, что люди самостоятельного могут оценивать справедливость своего вознаграждения за определенные результаты.

1.2 Способы мотивации персонала

Все способы мотивации можно разделить на два типа. Первый называется — типовой, а второй называется — индивидуальным [7, c. 144].

К типовым как мы можем понять из названия относятся стандартные и всем нам известные методы мотивации такие как повышение в должности, увеличение полномочий, повышенная зарплата, признание руководства, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», гарантия сохранности рабочего места, приобретение жилья, и так далее [13, с. 173].

Теперь перейдём к индивидуальным способам мотивации, это обширный перечень стимулов, который будет представлен ниже.

Все эти способы мотивации используются в компаниях совершенно по-разному.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу [7, c. 146].

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников [10, с. 101].

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию [4, с. 412].

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это довольно необычные выплаты, которые не так часто, но применяются в компаниях. Они связаны со здоровым образом жизней сотрудников. Например: это является большим плюсом когда сотрудники не выбегают покурить каждые 15 минут тем самым останавливая процесс работы.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент [3, с. 361].

5. Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

‒ во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне;

‒ во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации [2, с. 105].

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда [10, с. 109].

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления) [3, с. 362].

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

‒ проведение семинаров для сотрудников компании;

‒ нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия;

‒ нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника;

‒ нематериальная мотивация учитывает этап развития компании;

‒ грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника [7, c. 148].

К нематериальным стимулам можно отнести:

‒ вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

‒ вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и прочие [7, c. 149].

Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию [4, с. 414].

8. Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам.

9. Обучение сотрудников – это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые и оплачиваемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей компании [3, с. 362].

10. Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему [11, с. 269].

Таким образом, мотивация – функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации.

Эффективность способов мотивации персонала интересуют многих руководителей, ведь каждый из них мечтает о слаженном сильном коллективе, способном работать на пике своих возможностей. Добиться этого результата поможет грамотная мотивация сотрудников [14, с. 64].

Нами были рассмотрены различные способы мотивации персонала, в результате чего можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

1.3 Особенности мотивации персонала малых предприятий

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [1].

В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса России составляет 5 лет [1].

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации [15, с. 14].

В организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- расположение места работы рядом с домом;

- сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,

- высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,

- участие сотрудников в процессе принятия решений,

- сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии [13, с. 102].

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса.

Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть.

Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения [10, с. 92].