Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Основные характеристики внешней и внутренней среды организации).pdf

Таблица 2 – Матрица угроз

Вероятность воздействия угрозы	Влияние
	Сильное	Сильное- умеренное	умеренное	слабое
Высокая	Приоритет № 1	Приоритет № 2	Приоритет № 4	Приоритет № 6
Средняя	Приоритет № 2	Приоритет № 3	Приоритет №5	Приоритет № 7
Низкая	Приоритет № 4	Приоритет № 6	Приоритет № 7	Приоритет № 8

Вместе с тем, следует иметь в виду, что внешняя среда может быть подвержена сильным, спонтанным изменениям, поэтому на этапе предварительного анализа и среды, и оцен­ки ее влияния на организацию следует учитывать, что собы­тия могут развиваться, как минимум, по трем направлениям: реалистичное развитие событий (с учетом сегодняшнего со­стояния); пессимистичное развитие событий (среда оказывает максимально нежелательное влияние на организацию); опти­мистичное развитие событий (изменения в среде наиболее благоприятны для функционирования организации).

Таким образом, следует построить три матрицы профиля среды и три таблицы оценки влияния факторов среды, кото­рые будут оценивать это влияние с учетом трех вариантов (сценариев) развития событий: оптимистичного; реалистичного; пессимистичного.

Для обобщения и систематизации стратегического анализа внешней и внутренней среды может использоваться метод, получивший название SWOT-анализа. Привлекатель­ность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его про­стотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Использование этого метода происходит в несколько этапов:

- выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия (табл. 3);

- выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия;

- построение стратегической матрицы возможностей и угроз, позволяющей определить способность компании использовать рыночные возможности с учетом негативного воздействия внешних угроз.

---

Таблица 3 – Матрица для осуществления SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны		Внутренние слабые стороны
...		…
Внешние возможности		Внешние угрозы
...	…

В основу стратегии кладутся выявленные сильные стороны организации, позволяющие использовать возможности, предоставляемые внешней средой, для ликвидации слабых сторон организации и уменьше­ния действия угроз. При этом особое внимание следует уделять факторам, для которых характерно наибольшее количество клеток, выделенных в матрице SWOT. Так как каждая организация обладает индивидуальным набором возможностей, имеет присущие только ей сильные и слабые сто­роны, сталкивается с разными угрозами, то её стратегия, разработанная в процессе SWOT-анализа, будет уникальной [15, с. 120].

Другой составной частью стратегического анализа является анализ внутренней среды.

SNW-анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. SNW - это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). Как показывает практика, SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. SNW-анализ позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

SNW-подход - это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными.

Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции - в состоянии S. Нейтральная позиция - это среднее состояние организации на определенный период времени.

---

Анализ непосредственного окружения (мезосреды) вклю­чает в себя факторы, которые воздействуют на фирму непо­средственно и на которые фирма в той или иной степени мо­жет воздействовать самостоятельно.

Основными его элементами являются:

- Анализ отрасли

- Анализ факторов конкуренции

- Анализ положения конкурентов на рынке

- Выявление целей и стратегий конкурентов

- Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Большинство отечественных и зарубежных ученых выделяют модель пяти сил конкуренции М. Портера, с помощью которой определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрас­ли [26, с. 29].

Майкл Пор­тер считает, что в отрасли обычно присутствует пять видов, или факторов, конкуренции:

- Конкуренция меду участниками отрасли

- Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли

- Конкуренция со стороны производителей товаров - заменителей из других отраслей

- Конкурентное давление поставщиков, вызванное необ­ходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними

- Конкурентное давление потребителей, вызванное не­обходимостью взаимодействия с ними и обязательст­вами перед ними

Один из методов сравнения конкурентных позиций ком­паний - разработка карты стратегических групп. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в от­расли, например: соотношение цена/качество; геогра­фический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование ка­налов распространения; набор предлагаемых услуг

2. Составить графики по избранным параметрам путем на­несения точек, обозначающих месторасположение каж­дой компании

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометри­ческую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать страте­гию занятия данной ниши.

Ключевые факторы успеха в отрасли - это потребитель­ские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возмож­ности, успехи на рынке и вообще все, что повышает при­быльность компании [18, с. 126].

Приведем некоторые примеры критических факторов успеха организаций:

• автомобильная промышленность экономия топлива, ди­зайн автомобиля, эффективная организация торговли, низкая себестоимость;

---

• производство программного обеспечения: новизна продук­та, качество рекламы, широкий международный сбыт и обслу­живание;

• производство пищевых продуктов эффективность рекламы, выбор эффективной системы торговли (например, мелко- и крупнооптовой, розничной торговли, дистрибьюторы);

• учебно-консультационная компания: привлечение лучших докладчиков, определение интересных тем, количество адре­сатов для рассылки информационных материалов;

• производитель комплектующих для электронной промыш­ленности: умение привлекать и удерживать на работе луч­ших конструкторов, государственная поддержка научных ис­следований, поддержка торговых посредников, определение новых потребностей рынка;

• страховые компании: подготовка управляющего персонала, эффективность и качество рекламы, производительность тру­да страховых агентов.

Определение сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании находит непосредственное применение при разработке стратегии усиления конкурентоспособности. Как правило, компании следует сыграть на своих сильных сторонах и укрепить или защитить свои слабые стороны. Другими словами, следует разрабатывать стратегию организации, отталкиваясь от сильных сторон, и предпринимать стратегические шаги по укреплению слабых позиций. В то же время, оценка конкурентоспособности конкурентов позволяет определить наиболее слабых конкурентов и те конкретные области, в которых их позиции наиболее уязвимы. Если компания имеет важное конкурентное преимущество, то она может предпринять новые наступательные действия с целью развития своего успеха [23, с. 95].

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «ГСК «ЮГОРИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ГСК «Югория»

ОАО «Государственная страховая компания «Югория» действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

---

Полное фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория».

«ГСК «Югория» активно развивает агентскую сеть для развития розничных продаж в автостраховании, в личных видах страхования, в страховании имущества и ответственности жителей города и области. 

Миссия ОАО «ГСК «Югория»:

- Улучшение жизни людей за счет предоставления доступной и качественной страховой защиты

- Доступная страховая защита - это стоимость страховки, которую могут себе позволить большинство людей со средним уровнем доходов

- Качественная страховая защита - это честная и быстрая выплата страхового возмещения с высоким уровнем сервиса

Органы управления:

- общее собрание акционеров; совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация, управляющий)

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности общества является ревизионная комиссия. Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров. Генеральный директор назначается советом директоров. Управляющая организация (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров.

Организационная структура ОАО «ГСК «Югория» приведена в Приложении А.

В ОАО «ГСК «Югория» используется линейно-функциональная организационная структура. Преимуществами линейной структуры для ОАО «ГСК «Югория» является чёткая система взаимных связей функций и подразделений; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатками данной структуры является тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, большое число «этажей управления» между работниками, занимающимися эксплуатацией, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Ключевые позиции ОАО «ГСК «Югория»: 

- сохранение объемов продаж при существенном повышении качества работы, особенно, в автостраховании, как в сегменте рынка, который составляет большую долю портфеля компании; 

- достижение рентабельности компании путем оптимизации ценообразования и повышения качества урегулирования убытков в автостраховании;

- повышение качества управления страховыми рисками в иных (кроме автострахования) направлениях; 

---