Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его усовершенствования.pdf

2) повысить производительность труда управленческих работников и ра- бочих производственных подразделений;

3) улучшить использование материальных, трудовых, финансовых ресур- сов в управляющей и управляемой подсистемах;

4) снизить затраты на продукцию или услуги и повысить их качество.

Для решения задач и достижения целей по организации управления, независимо от того, исследуется ли вся система управления организацией, или же управления конкретных секторов (направлений деятельности или филиалов и т. п.), должно быть положено исследование таких факторов ор- ганизованности системы управления, как:

1) детерминированность всех элементов системы управления. Данный фактор отражает организацию взаимодействия подразделений органов управления. Сущность исследования детерминированности данных элементов заключается в выявлении степени влияния деятельности одного подразделения на другие. Отсутствие такого влияния со стороны конкретного подразделения говорит о его неспособности реализовать одну из целей функционирования организации и, следовательно, делает его лишним в данной системе управления;

2) способность при внешних и/или внутренних потрясениях оставаться некоторое время в неизменном качественном состоянии. Исследование данного фактора позволит определить устойчивость данной системы управления к ди- намике изменений внешней и внутренней среды;

3) наличие в системе функционирующего управляющего элемента. Под управляющим элементом подразумевается руководитель конкретного уровня. Исследование данного фактора включает в себя изучение сферы компетенции конкретного руководителя, условий его работы, позволяющие/или нет выпол- нять возложенные на него управленческие задачи и т. п. Выявление участков, на которых отсутствует такой управляющий элемент или же отсутствие у руко- водителя конкретного уровня, например, определенных компетенций приводит к принятию субъективных управленческих решений и, так называемому, во- левому стилю руководства, с соответствующими последствиями;

4) наличие контролирующего элемента. Под контролирующим подразумевается наличие элемента, осуществляющего контроль состояния субъекта управления и оказывающего управляющее воздействие как на сам субъект, так и на любой элемент системы управления;

5) наличие в системе управления каналов прямой и/или обратной связи. Исследование данного фактора позволит выявить наличие или отсутствие по- добных связей, сформировать механизмы регламентации деятельности по при- ему и передаче информации при подготовке управленческих решений;

6) наличие устойчивых поведенческих групп. Исследование данного фак- тора подразумевает анализ неформальной структуры организации или исследу- емого подразделения, выявление негативных тенденций, потенциала коллекти- ва. Эффективность исследования и анализ факторов, характеризующих организационную структуру управления, не может быть оценена, исходя только из одного показателя.

Таким образом, доказано, что исследование и анализ системы управления, её организационной структуры, требуют комплексного структурного подхода, при котором учитываются все показатели, их характеризующие, среди которых – методы управления, технология управления, организационная структура, кадры управления, технические средства управления, информация. Системный подход позволяет исследовать и связи объекта между элементами, и внешние связи объекта, позволяющие рассматривать его как подсистему для более высокого уровня, и функции управления обеспечивающие принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство, и механизмы оценки результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления и т. п.

Важным и основополагающим критерием в методологии организацион-ного проектирования конкретной организации является четкое формулирование стратегии самой социально-экономической системы – организации. Определение стратегии организации является первостепенной задачей, независимо от целей, которые определены для научно-организационного про- ектирования (исследуется вся система управления, или её сектор).

Важным условием организационного проектирования, характеризующим его эффективность, является не только линейное выявление критериев и харак- теристик, определяющих сущность факторов, влияющих на организационную структуру управления, но и формирование процедуры прикладного применения всех показателей исследования. Необходимо сформировать такие гибкие кри- терии и показатели, которые органично впишутся в существующую систему управления, реорганизует её с наименьшими ресурсными потерями. Для этого в круг вопросов научно-организационного проектирования должны непременно входить следующие характеристики:

1) выявление общих тенденций развития данной организации, её места и роли в современной рыночной экономике;

2) установление особенностей функционирования организации и ее от- дельных подразделений;

3) выявление условий, обеспечивающих достижение поставленных целей;

4) определение условий, препятствующих достижению целей;

5) сбор необходимых данных для проведения анализа и разработки меро- приятий по совершенствованию действующей системы управления;

6) использования передового опыта других организаций и предприятий;

7) изучение необходимых сведений для адаптации выбранной (синтезированной) эталонной модели к условиям рассматриваемого предприятия.

Характеризуя проблематику организационного проектирования необходимо отметить, что оно является научно-прикладным механизмом совершенствования системы управления в рамках менеджмента организации. В условиях рыночной экономики организационное проектирование становится базой для организационных нововведений, основанной на совокупности мето- дов организационного и технико-экономического исследования всех указанных выше факторов и системных характеристик конкретной организации.

1.3 Подходы к управлению организацией

Организации разных сфер на сегодняшний день построены по функциям и уровням иерархии, и набольшая часть населения убеждены, что это не только самый действенный метод организации, но и в общем один из единственных способов организации. Однако, правило сегодняшнего времени ознаменовалось бурным развитием не только технологий, но и отменно новыми уровнями ведения бизнеса. Организационные трудности выходят на первый план, а самоуправление получает все новые формы управления. Перед руководителями организаций остро встает вопрос о разработке системы управления, которая бы учитывала все новые условия работы в рынке отношений и способствовала бы усилению конкурентоспособности компаний по их продукции.

В данной связи перспективным как оказалось использование процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход дозволяет рассматривать активность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является творение продуктов или услуг, представляющих важность для наружных и внутренних потребителей. Управляя действиями и постоянно их совершенствуя, предприятие достигает высокой эффективности собственной деятельности. Именно поэтому, этот подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента свойства. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления практически приводит к стиранию пределов между управлением качеством и управлением самим предприятием.

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как постоянной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как последствие, разочарованию в процессном подходе после безуспешных попыток его внедрения. [4]

Сначала нужно определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это метод (способ) делегирования возможностей и ответственности. В менеджменте есть три подхода к управлению: предназначенный, многофункциональный, процессный. Реально в практической работе менеджера, практически постоянно, употребляется суперпозиция данных трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух последних.

Функциональный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности чрез функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу сходства работ, исполняемых сотрудниками. Существует четыре главных функции в организации( вариант): маркетинг, создание, персонал, финансы. Кроме этого, разрешено отметить некое количество вспомогательных функций, например, сохранность, юридическое сопровождение. Таким образом, формируется система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю компанию в целом. Функциональный управляющий отвечает за максимально результативную и эффективную активность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению используется для управления постоянной (многократно повторяющейся) деятельностью. [4]

Процессный подход к управлению – делегирование возможностей и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) активность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, предназначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению этим бизнес процессом ему.

Возникает матричная конструкция при управлении постоянной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и собственнику бизнес-процесса, что связано с использованием сразу двух подходов к управлению постоянной деятельностью:

- многофункционального и процессного.

Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не постоянная деятельность).

В средине прошлого века в менеджменте стали деятельно использовать принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих составляющую. Один из главных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы «не подходит «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению подразумевает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных соучастников бизнес процесса. В таковой ситуации совокупный бизнес процесс станет отдален от наибольшей результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры [5].

Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы аспекты успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи меж структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает лишь за порученные ему функции и, возможно, за активность собственного подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не чрезвычайно интересуют.

При процессном подходе к управлению любая структурная единица гарантирует исполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, аспекты удачной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют значение лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе существенно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи меж структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько меньше.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и итог деятельности параллельных структурных единиц, какие участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает обоюдная ответственность за результат бизнес-процесса меж всеми его соучастниками. Функциональный подход более оптимален в тех вариантах, когда целый бизнес-процесс (или его значимая дробь) устремлен в рамках одной структурной единицы [1]

Процессный подход является наиболее действенным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность. Пре-обладание процессного подхода над функциональным значительно меняет логику организации и устройство управления, что разрушает барьеры меж подразделениями. Пронизывающие компанию процессы, традиционно назы-вают бизнес-процессами. Это название соединено с тем, что, такие процессы ориентированы на удовлетворение потребностей наружных потребителей, Такую направление разрешено смело именовать бизнесом.