Файл: Бизнес-тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям..pdf

1.2. Принципы адаптации персонала к изменениям

Адаптацию к изменениям часто считают исключительно индивидуальным процессом, что является ошибкой. На самом деле, любые изменения в организации происходят на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень. Столкнувшись с изменениями, сотрудник вынужден решать несколько проблем. Сначала – это выработка собственного мнения относительно уместности и качества предлагаемых изменений. Если необходимость изменений признана, то, несмотря на чувство незащищенности, возникающее в результате потери устоявшихся производственных отношений, сотрудник будет готов приложить значительные усилия для освоения новых знаний и навыков, которые нужны в изменившихся условиях. Затем, следует понять, отношение к переменам коллег. Это необходимо для того, чтобы оценить, не вызовут изменения недовольство с их стороны.

Таким образом, сотрудник втягивается в игру согласования или навязывание мыслей, в результате которой, в конечном итоге, формируется «коллективная позиция».

Наконец, сотрудник смириться с новыми методами работы, которые зачастую оказываются не до конца отработанными.

2. Коллективный уровень. Руководители часто склонны недооценивать влияние со стороны коллег на принятие или отвержение сотрудником предлагаемых изменений. Несмотря на свои первые впечатления, многие предпочитают не потерять доверие товарищей по службе, и только впоследствии и с большим трудом меняют свои оценки из страха быть отвергнутыми той группой людей, в которую они входят. Исследования позволяют считать, что принятие изменений принимает форму некоторого общественного договора в условиях, когда существующая практика работы уже себя дискредитировала, а новые альтернативы приветствуются. Причем в большинстве случаев этот договор принимается под давлением или, по крайней мере, с молчаливого одобрения неформальных лидеров коллектива.

3. Организационный уровень. Кроме собственных взглядов на предполагаемые изменения и испытываемое давление со стороны коллег, сотруднику приходится также приспосабливаться к той организационной структуре, в рамках которой он работает. То есть наряду с теми техническими и организационными средствами, которые нужно внедрить, ему также приходится учитывать действия руководства по пропаганде и продвижению изменений.

Новая структура, новые концепции качества, изменения в структуре отчетности, перестройка производства, внедрение новых технологий, совершенствование производственных процессов, перестройка горизонтальных связей внутри предприятия, изменены процедуры – неполный перечень тех организационных аспектов реорганизации, которые необходимо проработать, испытать, отладить, освоить, оценить и при необходимости исправить и задокументировать. В силу того, что эти аспекты перестройки проще поддаются оценке, руководители предприятий часто концентрируют свое внимание именно на них, упуская из виду два других измерения проводимых изменений [11].

На самом деле все перечисленные три уровня взаимосвязаны, и нарушение в одном из них неизбежно влияют на два других. Эта взаимозависимость усложняет задачу осуществления изменений и, безусловно, служит причиной относительно скромных достижений в процессе реорганизации компаний. Решение подобных сложных задач оказывается под силу только тем менеджерам, которые обладают достаточной гибкостью и решительностью.

В разрезе вопроса адаптации персонала к изменениям самым главным этапом – есть первоочередная реакция коллектива, в течение которого сотрудники взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки – это отношение может быть положительным, безразличным или отрицательным. Соответственно, реакцией сотрудников будут энтузиазм, апатия или решительное отрицание.

В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения сотрудников можно разделить на три типовые группы:

1. Сторонники – сотрудники, которые видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.

2. Амбивалентные - для каких преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Вместе с тем, если надавить на них сильнее, они будут готовы смириться с изменениями, как с неизбежным злом. Сотрудники не станут оказывать сильного сопротивления изменениям, но также и не проявят сильной заинтересованности. На деле они, скорее всего, будут просто ждать, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых они вполне могли обойтись.

3. Противники – сотрудники, отношение которых к возникшей ситуации является негативным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы помешать изменениям. Они будут проявлять нежелание внедрять их, порой бунтовать против, а когда терпят поражение в своих усилиях, представлять себя в роли невинных жертв. Противники никогда не будут искать способы приспособления к изменениям. В лучшем случае они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.

Опыт показывает, что менеджеры склонны уделять повышенное внимание описанию тех выгод, которые обещают работникам изменения, хотя на самом деле фактор личной выгоды является наименее мощным и долговременным.

Способы повышения заинтересованности сотрудников в изменениях:

a) привлечение внимания работников к внешним угрозам, наличие которых оправдывает расходы на проведение реорганизации.

б) Приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих неотложную необходимость внесения изменений в современную практику работы предприятия.

в) Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно увидеть тот разрыв, который существует между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и количества потребителей, конкуренция, требования законодательства и т.д.).

г) Представление сотрудникам фактических данных оценки компании в сравнении с ее конкурентами.

д) Представление сотрудникам результатов исследования причин недовольства потребителей работой компании.

е) проведение мероприятий, стимулирующих обсуждение ожидаемых изменений (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и т. д.) [12].

Как вывод, следует отметить, что изменения необходимые для организации и готовить персонал организации нужно заранее. Определив к какому составу относится каждый сотрудник, выяснить мотивы и тщательно разработать программу реализации изменений.

Глава 2. Адаптация персонала в системе управления изменениями в организации

2.1. Организация исследования

Исследование осуществлялось путем опроса офисных работников (совокупная выборка составила 78 респондентов), которым предлагалось оценить эффективность, приоритетность и адекватность различных методов адаптации сопротивления к изменениям в организации в баллах (от 0 до 3).

Все опрошенные разделены на группы в зависимости от собственного статуса (руководители и исполнители), а также в зависимости от преобладания элементов авторитарного или демократического стилей управления в организации.

Выяснено, что руководители авторитарного типа предпочитают применение методов принуждения, манипуляциям, а также в определенной степени проведению переговоров.

Руководители демократического типа чаще прибегают к информированию и общению, помощи и поддержке, активному привлечению и стимулированию работников.

На предпочтениях исполнителей в значительной степени отражается опыт работы с руководителями, практикующими отличные стили менеджмента. Однако они в целом склоняются к мнению, что наиболее эффективными являются методы, основанные на уважении, учете интересов работников, распространении информации.

Поскольку реализация преобразований часто происходит на фоне противоречивости интересов различных участников изменений, для определения наиболее приемлемых методов преодоления сопротивления необходимо учитывать тип поведения людей.

Для этого уместно использовать тест К. Томаса (см. Приложение Ф) относительно изучения личной предрасположенности работников к конфликтному поведению, что позволяет определить, какие формы поведения в конфликтных ситуациях при реализации изменений характерны для членов трудового коллектива, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, а также каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для этого в тесте применяется двухмерная модель регулирования конфликтов, в ней определяющими измерителями являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, участвующих в конфликте, а также настойчивость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Согласно этих двух измерителей можно выделить пять способов регулирования конфликтов: соперничество, компромисс, приспособление, избегание и сотрудничество [21].

В процессе исследования была изучена склонность опрошенных офисных работников к конфликтному поведению. Выяснено, что треть работников имеет выраженную склонность к использованию стиля соперничества (конкуренции). Эти люди стараются в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы в ущерб интересам других людей. Как правило, они оказывают активное сопротивление и открыто проявляют его. В то же время могут приобщаться к реализации изменений и становиться их успешными проводниками. Поэтому в процессе адаптации к изменениям этой группы работников необходимо, активно использовать их потенциал, значительное внимание уделять информированию о соблюдении их интересов, применять методы участия и привлечения, переговоров и соглашений. В то же время нужно учитывать, что явное или неявное принуждение для них вряд ли будет эффективным.

Более 19% респондентов приспосабливаются к обстоятельствам и позиции коллег. Они склонны действовать совместно с другими людьми, что важно для реализации изменений, однако обычно не прибегают к попыткам отстаивать собственные интересы, предпочитая соглашаться на уступки. Эта категория работников в основном не сопротивляется изменениям, поэтому, на первый взгляд, не требует разработки специальных мер по его адаптации. Вместе с тем следует учитывать, что пассивная позиция таких людей не позволяет им становиться проводниками изменений в коллективе, делает невозможным конструктивный диалог и поиск путей совершенствования проекта изменений, а, следовательно, превращается в пассивное сопротивление. Поэтому целесообразно осуществлять ряд мероприятий по привлечению этих работников к сотрудничеству в процессе реализации преобразований в организации.

Почти четверть из опрошенных людей склонны применять стиль избегания. Они не отстаивают свои права, уклоняются от сотрудничества, игнорируют проблемы или отсрочивают их решения, перекладывают ответственность на других. Обычно такие работники не являются ни активными проводниками, ни даже исполнителями изменений. Их сопротивление пассивно и часто скрыто, однако его значимость от этого не снижается, что требует внедрения действенных методов и механизмов его адаптации к изменениям, которые основаны на методах участия и привлечения, помощи и поддержки, а также иногда и достаточно авторитарных подходов.

Около 14% респондентов применяют компромиссный стиль поведения в конфликтных ситуациях в условиях изменений, при которых стороны соглашаются частично поступиться своими интересами для достижения основных целей. Это происходит путем торга или обмена, взаимных уступок и позволяет прийти к общему решению. На первый взгляд для этой группы работников наиболее приемлемыми методами адаптации к изменениям являются переговоры и соглашения. Однако это не всегда так, ведь конфликт в такой способ решается лишь поверхностно, его глубинные причины остаются и впоследствии приводят к торможению процесса изменений. Поэтому в отношении такой категории людей целесообразно применять и другие методы адаптации к изменениям, среди которых наиболее эффективными могут быть информирование и общение, помощь и поддержка.

Лишь один из опрошенных желает сотрудничества, хотя это является формой поведения в условиях изменений. Работники, склонные к сотрудничеству, принимают активное участие в разрешении конфликтов, отстаивают собственные интересы, однако учитывают и интересы других. Они способны стать эффективными проводниками изменений, которые способны привлекать к реализации преобразований других членов трудового коллектива с учетом их потребностей и интересов. Наиболее эффективными способами адаптации к изменениям в случае его возникновения для этой категории работников является лишь основанные на сотрудничестве и взаимоуважении, и отличаются демократическими подходами управления. Конечно, люди склонны к различным формам поведения, а применение конкретного стиля часто является ситуативным и зависит от особенностей и ожидаемых последствий изменений, текущей ситуации в коллективе и многих других факторов.

Кроме того, соотношение численности членов трудовых коллективов, которым присущ тот или иной стиль поведения в условиях конфликта, разнится и зависит от особенностей социально-трудовых отношений в организации, основных характеристик работников (возраста, пола, должности, опыта работы и прочее), а также сущности конфликта и тех последствий, которые привнесут изменения работникам. Однако в любом случае, выбор методов адаптации к изменениям в системе управления изменениями непосредственно зависит от стилей поведения работников и особенно – лидеров формальных и неформальных социальных групп.