Файл: Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.pdf

В результате анализа причин возникновения конфликтов, мною предложено разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии ;
наделить ее соответствующими полномочиями;
обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций;
обязать руководителя учреждения и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в своей управленческой деятельности;
в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
необходимо усиление морального и материального стимулирования труда;
создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе.

Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Следовательно, в конфликтной ситуации следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. В данной ситуации лучшими советчиками в выборе подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не создавать стрессовую ситуацию.

Необходимо добиваться компромисса, приспосабливаться к нуждам другого человека, добиваться осуществлений своих истинных интересов в другом аспекте, уклоняться от обсуждений конфликтного вопроса. Если вопрос не очень важен для вас, можно использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является осознанный выбор оптимальной стратегия поведения.

Для того чтобы предотвратить конфликт рекомендуется использовать наиболее эффективные стратегии в управлении конфликтными ситуациями.

Стратегия предотвращения конфликта:

а) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению

б) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в польза другого.

в) устранить реальный предмет конфликта

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих сторон;

б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;

б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);

в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

В настоящее время разработано много рекомендаций, касающихся различных факторов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбор соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления ими.

Считают, что рациональное разрешение конфликта зависит от следующих аспектов:

адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое мнение по поводу происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Все зависит от того, насколько грамотным будет управление конфликтом. Последствия его станут созидательными или разрушающими, что, в свою очередь, повлияет на развитие будущих конфликтов.

Также в цели совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение индивидуальных или групповых тренингов.

Тренинги могут быть от одного до трех дней. Специалисты, проводящие мастер-классы и тренинги могут быть приглашены ворганизацию или работники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных центрах. Как правило оплата занятий производится, за счет предприятия.

Это влечет за собой улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтности между работниками, улучшение морально-психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

Есть несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностная, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия, структурные.

Также существует три направления управления конфликтами: управление конфликтом, подавление конфликта, уход от конфликта.

Каждая конфликтная ситуация приводит к стрессу. Стрессы могут быть позитивными и негативными. Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов: организационных и личностных. Во избежание губительных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними.

Существуют методы нейтрализации стрессов: планирование, физические упражнения, режим питания, психотерапия, медитация и расслабление.

В результате анализа причин возникновения конфликтов разработана система мероприятий для управления конфликтными ситуациями:

создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;
в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

2.3 Кейс-задание.

Компания Novus стабильно развивалась, не в последнюю очередь благодаря крепкой команде. Руководитель коллектива Георгий Новгородский обладал большим опытом в этой области и пользовался определенной известностью в кругах профессионалов. В компании был принят напряженный график работы, и сотрудники принимали это как должное. Авторитет Новгородского был неоспорим. Регулярно появлялись новые проекты, компания занимала собственную нишу на рынке, а ее продукты пользовались достаточным спросом.

Через некоторое время Новгородский перешел работать в другую компанию – он посчитал, что достиг максимального уровня в рамках Novus и ему необходимо развиваться дальше.

Несмотря на то что уход Новгородского был крайне неприятным известием для руководства, генеральный директор был относительно спокоен: оставался коллектив, который работал как единый отлаженный механизм. Средний уровень сотрудников был достаточно высок для того, чтобы самостоятельно распределять объемы работ и доводить проекты до конца.

Первое время, пока велись поиски нового руководителя, работа коллектива, казалось, не претерпевала никаких изменений, но внезапно руководству пришлось столкнуться с новым комплексом проблем. Один за другим несколько сотрудников ушли в ту же компанию. Как выяснилось, Новгородский переманил своих бывших коллег, с которыми привык вместе работать уже долгое время. Таким образом, в конкурирующей организации при минимальных затратах образовался слаженный коллектив с сильным руководителем, в Novus же остались лишь молодые сотрудники, пришедшие относительно недавно.

Чтобы все проекты сдавались в срок, нагрузка была существенно увеличена. Сотрудники понимали положение дел и не проявляли особого недовольства по этому поводу – компания была известна на рынке, и они не хотели терять шанс получить в ней опыт. Через какое-то время такая политика принесла свои плоды: молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами. Положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, о трудностях, которые она переживала, общественности не было известно.

Руководство такое положение дел вполне устраивало – компенсационные пакеты молодых сотрудников были существенно меньше, чем у их более опытных коллег, в то время как по качеству выполняемой работы они уже достигали уровня последних. Долго, однако, это длиться не могло, так как никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов, чем старый коллектив под руководством Новгородского.

Коллектив встретил нового амбициозного руководителя несколько настороженно. В профессиональном отношении он не уступал Новгородскому, но если с последним у всех сотрудников были прекрасные профессиональные отношения, о личных качествах нового руководителя говорить было пока рано. В компании давно сложилась своеобразная корпоративная культура, выстроились модели отношений между сотрудниками, и последние вовсе не хотели, чтобы кто-то навязывал им новые правила и разрушал существующие.

Первое время руководитель не проявил склонности к разрушению этих отношений – он избегал каких бы то ни было конфликтов, старался не давить на сотрудников и не вмешивался в их отношения. При этом он не особо интересовался тонкостями взаимодействия сотрудников друг с другом, и его общение с ними проходило в большей степени на формальном уровне.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю – он профессионал и сможет оценить компетенции кандидатов лучше, чем кто бы то ни было. HR-специалистам оставалось лишь оценить личные качества соискателей и обеспечить адаптацию новичков.

В течение некоторого времени новый руководитель принял на работу нескольких сотрудников. Как выяснилось, все они работали вместе с ним в той компании, из которой он перешел. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Со стороны нельзя было заметить какой-либо напряженности между этими двумя группами – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Их настроения не были лишены оснований – новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ “своим людям”. Старым сотрудникам он уделял заметно меньше внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.

Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, по сути можно было говорить о разделении команды на две враждебные группировки. В первую очередь от всего этого страдало качество работы.

Поначалу генеральный директор хотел снять проблему простым увольнением остатков старой команды и созданием новой на основе той, которую привел новый руководитель. Но после того, как он посоветовался с руководителем HR-отдела, от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова. Кроме того, высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании. Наконец, численность возникших группировок была примерно сопоставима – нельзя было сказать, что одна из них находилась в меньшинстве, а значит, уход любой из них был бы большим ударом по темпам производства в компании.