Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Эффективность и уровни процессного подхода).pdf

В этом документе описаны возможные выгоды для потребителей, совмещенные с такой ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой — обеспечит достижение финансовых целей предприятия.

Следующий шаг — выделение бизнес-процессов процессов менеджмента и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром.

Например, заказ потребителя может находиться в состоянии «получен», «заказано», «выпущено», «отобрано», «упаковано», «отгружено», «оплачено». Каждое изменение состояния является результатам процесса.

Когда идентификация процессов завершена, их необходимо описать. В описание для начала могут быть включены следующие пункты:

1. Название. Используем конструкцию глаголов и объектов, например: «разработать изделие» или «выполнить заказ».
2. Цель. Описываем основную (определяющую) цель процесса, начиная с первоначальной идеи и заканчивая изменениями, которые повышают ценность производимого продукта.
3. Границы. Отделяем процесс от окружающей его среды. Лучше всего это сделать с помощью границ взаимодействия между потребителем и поставщиком.
4. Взаимозависимости. Описываем ключевые взаимозависимые отношения между процессом и другими процессами.

Следующие пункты могут быть включены в описание только после того, как будут определены:

1. собственник (владелец) процесса — лицо (лица), которое ответственно за разработку и функционирование процесса;
2. цели деятельности — главным образом направлены на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые результаты бизнес-деятельности;
3. характеристики деятельности — включают системы измерений и соответствующие стандарты, используемые для управления процессами;
4. управление функционированием процессов — описываются методы, используемые для управления процессами;
5. механизмы обратной связи — определяются основные методы выявления степени удовлетворенности потребителей и реагирования на их жалобы.

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

• результативность — синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;
• эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;
• гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями.

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

Третий шаг - определение значимости процесса.

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

1. Процессы, создающие ценности.
2. Процессы, создающие возможности для создания ценности.
3. Поддерживающие процессы.

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе. Другой аспект — значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Дальше выявляем проблемы, связанные с процессами.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям:

1. С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

2. Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — лучший для этого метод.

Дальнейшая классификация процессов по их зрелости позволяет предложить простой путь для оценки зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

На этом шаге определения приоритетных процессов и стратегий используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе выявления цепочек создания ценностей, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании — департамент. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс.^[3] Здесь очень важно установить собственника процесса.

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

Следующий шаг – это надзор и оптимизация, где постоянно происходит анализ со стороны руководства

К этому моменту руководство компании уже выделило приоритетные процессы, определило собственников процессов и установило цели функционирования.

Шаг оптимизации организационных структур и систем появляется по мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности. Тогда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес-процессами.

Управление и улучшение процессов – это реализация системы итераций по управлению и улучшению процессов, которая отражает цикл «план — осуществление — проверка — действие». Ключевое положение этого этапа — измерение функционирования и мониторинг. На этом этапе основную ответственность несет собственник процесса.

На шаге мониторинга функционирования процессов собственник процесса регулярно наблюдает и оценивает результаты функционирования процесса, выявляя далее потребности в улучшении.

Потребности в улучшении определяются на основе значимости, а также показателей функционирования и зрелости процессов.

Собственники процесса должны выбирать и внедрять улучшения, основываясь на приоритетах бизнеса и уровнях функционирования процесса. Здесь происходит инициирование и управление улучшениями.

Выбор стратегии улучшения — очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три способа улучшений:

1. Решение проблемы.
2. Непрерывное улучшение процесса.
3. Инновации процесса.
4. Закрепление достижений.

Улучшения нужно закреплять и распространять внутри компании, чтобы использовать весь их потенциал.

Закрепление улучшений. Существует несколько предпосылок для того, чтобы эффективно перенести предложение с чертежной доски на производственную линию, например:

• полностью разработанный, развернутый план с указанием исполнителей;
• четкую систему отчетности;
• распределение ответственности.

Все три элемента очень важны — ни один не может компенсировать отсутствие другого. В реализации первых двух элементов напрямую участвуют команды, занимающиеся улучшением процесса. А вот сделать так, чтобы заработал третий элемент, может только высшее руководство

Дальнейшее продвижение улучшений внутри предприятия — это самостоятельный набор задач, который включает:

• определение того, где улучшения могут принести выгоду;
• определение, как распространять улучшения;
• передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Здесь также участие высшего руководства является жизненно важным для того, чтобы распространение улучшений состоялось.

3.2 Внедрение функционирования бизнес-процессов

В настоящее время многие российские компании используют методики процессного подхода к управлению. Он стал для них реальным инструментом совершенствования систем управления и повышения эффективности бизнеса. Почти все руководители слышали о процессном подходе, некоторые знают его методы и инструменты. В тоже время, каких-либо исследований состояния дел по применению процессного подхода в российских компаниях не проводилось. Однако консалтинговая компания «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» решила организовать и провести такое исследование. Было опрошено более ста руководителей высшего и среднего звена российских компаний.

Очевидно, что процессный подход применяется практически во всех отраслях, но в первую очередь в торговле и промышленности.

Большинство опрошенных руководителей воспринимают процессный подход как комплексное решение, связанное с изменением системы управления организации в целом. Многие (30%) справедливо считают неотъемлемым элементом процессного похода определение сквозных (межфункциональных) процессов и управление этими процессами.

Процессный подход рассматривается, в первую очередь, как средство повышения эффективности бизнеса компании или отдельных направлений ее деятельности. На втором месте стоит задача оптимизации отдельных процессов. Третье место занимает описание и регламентация. Дополнительно отмечу, что по экспертной оценке только 15% проектов внедрения процессного подхода достигают всех поставленных руководителями компании целей.

Рисунок 3 Сложности внедрения процессного подхода в отечественных предприятиях

В декабре на портале ИТ-директоров (Global CIO) было проведено обсуждение аналитического исследования “Российский рынок управления бизнес-процессами (BPM)”, осуществленного Global CIO, Software AG и IDC Россия путем опроса ИТ-директоров и менеджеров по бизнес-процессам. Представление результатов данного исследования начинается словами “Процесс ради процесса или процесс ради бизнес результата?”. Некоторые размышления о том, ради чего, собственно говоря, осуществляется компьютеризация предприятий, можно найти в недавних заметках “Как расходы на ИТ влияют на рентабельность предприятия?”

В 70% случаев описание бизнес-процессов ведется ради автоматизации этих бизнес-процессов. То есть имеет место “процесс ради процесса”, а не ради бизнес-результата.

Всё большее число компаний уделяет вопросам регламентации существенное внимание, создает базу нормативно-методических документов.

По результатам исследования видно, что процессный подход, как инструмент совершенствования бизнеса, в настоящее время активно применяется в российских компаниях. Однако эффективность его использования все ещё недостаточно высока. С одной стороны, причиной низкой эффективности является слишком формальный подход руководителей, а с другой - недостаточный уровень компетенции сотрудников. Так же существенным является дефицит знаний, опыта и навыков внедрения процессного подхода.

Заключение

Целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли. Тогда возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть оптимизация работы организации с целью сокращения издержек.

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к управлению вызывает само понятие Процесс. В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминах ISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл, или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Список использованной литературы